Как стать руководителем юридического департамента?

Семь ошибок начальника юридического департамента

Успешная карьера редко строится на одних только профессиональных успехах, особенно в крупных компаниях. Можно лишь сожалеть, что порой качество работы оказывается вообще не основным фактором для продвижения наверх, а нечаянная оплошность может все погубить. «Право.Ru» публикует список из семи принципиальных ошибок, которые может допустить в своей работе главный юрисконсульт.

Самые важные персоны в любой крупной компании — это те, кто непосредственно взаимодействует с советом директоров. Помимо руководителя компании, к ним, безусловно, относятся главный бухгалтер, глава отдела кадров, начальник ревизионного отдела, вероятно, некоторые руководители отделов или направлений. Это люди, которые видят всю текущую деятельность компании и ее будущее в панорамном режиме, и они могут помочь юрисконсульту смотреть на свою работу в нужном контексте, обрести драгоценные опыт и знания, дать совет.

Помимо текущей работы, неожиданные трудности могут поджидать при взаимодействии в треугольнике администрация компании — юрисконсульт — совет директоров. Разумеется, всего предугадать невозможно, но стоит знать заранее об опасных участках дороги. Стюарт Хирш, глава Strategic Relationships и руководитель отдела тренинга для руководителей в Trusted Advisor Associates LLC, вычислил семь главных ошибок, которые может совершить начальник юридического отдела или главный юрисконсульт.

1. Ничего не знать об отношениях между главой компании и членами совета директоров. Перед тем, как войти в зал заседаний, постарайтесь узнать как можно больше о каждом из членов совета директоров и о его отношениях с нынешним CEO. А в первую очередь — как гендиректор относится к каждому из них.

2. Противоречить главе компании на заседании совета директоров. Эту ошибку совершить очень легко, если выступить по тому или иному вопросу, не зная, высказывался ли уже на этот счет CEO, и если да, что именно он сказал. Поэтому всегда старайтесь заранее узнать его позицию.

3. Взаимодействовать с советом директором напрямую без предварительного согласия главы компании. Очевидно, что главный юрисконсульт, работа которого основана на доверии со стороны совета директоров, обязан с ним взаимодействовать. Но если делать это без постоянного разрешения гендиректора, то результатом впоследствии может стать как минимум напряженность внутри корпорации, а то и что похуже.

4. Не заботиться о конфиденциальности информации совета директоров в общении с администрацией. Доверительный характер должности главного юрисконсульта компании требует соблюдения тайны относительно происходящего на заседаниях совета, посвященных административным вопросам, в которых юрисконсульт принимает участие. С другой стороны, гендиректор может быть весьма заинтересован в подробностях — тех самых, о которых юрисконсульт должен молчать, — и поэтому давить на него. Это ставит начальника юротдела в сложное положение, поэтому важно уметь настоять на своем, но предельно вежливо и уважительно.

5. Не понимать, что беспокоит совет директоров. Члены совета часто переживают (и нередко совершенно справедливо) о возможной юридической ответственности и о собственной репутации. Сюрпризы им совсем не нравятся. Поэтому важно постараться встретиться с каждым членом совета, чтобы найти ответы на некоторые важные вопросы, например, ожидают ли директора активного участия главного юрисконсульта в своих заседаниях или ему лучше ждать, пока его мнения спросят? Какую информацию предпочтительнее озвучивать, а какую — передавать в письменном виде? Как именно, в какой последовательности следует распространять важную информацию среди членов совета директоров?

Читать еще:  Компании грозит рейдерский захват: что делать

6. Плохо готовиться к заседаниям. И это относится не только к очевидному — не прочитать нужные документы, скажем, контракты, или не иметь под рукой нужных данных или ссылок на законы, правила и стандарты. Стюарт Хирш рассказывает трагическую историю юрисконсульта, недавно назначенной руководить юридическим департаментом. Она должна была передать внешним аудиторам протокол заседания внутренней аудиторской комиссии. Так она и поступила, но только забыла удалить из текста часть протокола, посвященную административным вопросам — а в ней шла речь, помимо прочего, о возможной смене внешнего аудитора. Неудивительно, что тот пожелал обсудить этот вопрос с главой аудиторского комитета, который, в свою очередь, был в ярости из-за всей ситуации. Если бы юрисконсульт потрудилась проверить, что именно она отправляет, то избавила бы себя от немалой головной боли.

7. Концентрироваться на чисто юридической работе в ущерб отношениям с людьми. Непременно стремитесь наладить как минимум хорошие рабочие отношения с теми, кто знаком с внутренней кухней совета директоров и имеет на него влияние. Когда новый главный юрисконсульт приступает к работе, акцент на чисто юридической стороне своих обязанностей может помешать настройке взаимодействия с теми, у кого более широкое видение компании и кто, вероятно, уже бывал за заседаниях совета. Хорошие отношения с ними — один из ключевых факторов успешной карьеры.

Конференция ЮрКлуба

Как управлять юридическим отделом?

-Optimist- 30 Май 2003

-Mikaella- 30 Май 2003

Меня интересует вопросы организации труда, планирование работы отдела, простраивание взаимоотношений с подчиненными, (все старше меня : ).

Четыре года возглавляла отдел в страховой компании . Сначала было 2 человека помимо меня, потом стало 4-тож все старше были. Уважение достигается с трудом, исходя из по собственного опыта, могу так сказать:
— личные разговоры (по возможности и телефонные) и доверительные отношения, выходящие за рамки деловых — исключить полностью;
— не опаздывать самому и дать понять остальным насколько в отделе и компании целом развито качество корпоративной пунктуальности;
— делать занятой вид, даже если работы особой нет-разрабатываете новое положение и т.д. (но в меру)- не зачем отвлекать шефа по путякам;
— не вздумать напиваться на корпоративных вечеринках, пересудов потом хватит надолго, ваши же сотрудники первыми и начнут судачить;
— не посвещать их в подробности своей личной жизни, не хвастаться сексуальными подвигами и успехом у дам;
— всегда выполнять данные сотрудникам обещания, стараться не забывать и с вниманием относиться
к их просьбам.
— грамотное распределение обязанностей, для чего необходимо выявить склонности сотрудников к той или иной деятельности и проанализировать опыт.

Читать еще:  Сделки, признанные недействительными в других делах, и срок давности по реституции

И еще маленький совет: организуйте сое рабочее место так, чтобы ваш экран Вашего монитора они видеть не могли, но вы могли контролировать, что они делают. Это напрягает и настораживает, но ерундой зато заниматься не будут.

-Jane- 30 Май 2003

-Optimist- 30 Май 2003

nelka 30 Май 2003

-Jane- 30 Май 2003

-Iv- 30 Май 2003

Постарайтесь чтобы Ваш отдел был не хуже других, а может быть и лучше. Это относится как к зарплате, так и к материально-техническому обеспечению отдела.
Не забывайте, что сотрудники отдела должны постоянно повышать свою квалификацию — семинары и пр.
Обязательно распределяйте обязанности, даже если есть групповая задача, должен быть ответственный за ее решение один.
Не пытайтесь решать задачи за подчиненных сами.

-Optimist- 31 Май 2003

-bearspb- 31 Май 2003

-Optimist- 01 Июн 2003

-Agidel- 01 Июн 2003

Какой стиль управления вам кажется наиболее эффективным? Что радует и что раздражает в поведении начальника, у кого была подобная ситуация что коллега становился вашим руководителем?

Ну если о личном опыте то могу сказать следующее:
Ситуация 1:
Коллега становится начальником.
Дело было так. нас было 6 человек. все одногодки 21 год. 5 девушек и один парень-начальник. до этого мы все были примерно на равных позициях, личные отношения — друзья.
И в этой ситуации мы — подчиненные делали все, чтобы наш руководитель действительно почувствовал себя таковым. коллектив был очень живой. варились практически без особого руководства. все делали что могли, ситуация была приближена к экстримальной. собирались на собрания когда как. иногда по инициативе руководителя, иногда собрание инициировалось снизу по наболевшим вопросам, таким как например система оплаты труда. Дело в том, что это был не отдел..это была отдельная организация и все надо было родить с нуля.
При клиентах тоже изо всех сил старались показать значимость руководителя (он очень молодо выглядит и его с трудом воспринимают в серьез)
Его поведение в этой ситуации часто многие наши начинания портило. он часто опаздывал как на собрания так и просто на работу. иногда сильно дистанцировался, старался самостоятельно принять решения, когда все вместе мы гораздо быстрее находили выход из трудных ситуаций.
Итог: он так и остался для нас просто хорошим другом и сотрудником.
Но мое мнение до сих пор остается таковым, что если бы он набирал новых сотрудников, а не работал бы с нами. у него все гораздо лучше бы получилось . можно сказать, что он просто не выдержал сравнения с нашим общим шефом, который и замутил эту организацию.
Ситуация 2:
Общение с подчиненными
В моем прямом подчинении был всего один человечек
Трудно даже с одним. особенно когда опыта нет. но меня спасло то, что перед глазами постоянно был мой руководитель с его идеальным стилем руководства
Прежде всего не надо строить из себя большого начальника и по возможности оставайтесь просто человеком со всеми своими слабостями и «сильностями». не надо сильной дистанции, как можно больше общайтесь с людьми. ищите их сильные и слабые стороны. играйте на слабых. используйте сильные
Самое трудное в управлении людьми — сделать так, чтобы они сами хотели работать. чтобы не ради ЗП сидели в своей рутине, а делали бы это с удовольствием.
Ситуация 3:
Идеальный руководитель.
Я не знаю что он со всеми нами делает. но все работают круглые сутки. на работу с горящими глазами. работают. работают. работают.
он никогда не повышает голос. он такой же как и мы все..он также работает. он всегда находит время поговорить с каждым из нас. а самое главное он научил людей мечтать. а когда у человека есть мечта, он обязательно будет изо всех сил к ней идти. а руководителю только и остается вовремя направить такого сотрудника в нужном направлении..

Читать еще:  Доверенность на запрос и получение выписки из ЕГРП

Очень сложно с людьми, которые занимаются рутинной работой. изо дня в день одно и то же, а если еще и перспективы роста никакой , то вообще засада.
Если у Вас есть полномочия влиять на ситему оценки и вознаграждения персонала, то у вас будет в руках инструмент, с помощью которого можно будет что-то сделать.
Внушите им, что то, что они делают — это ОЧЕНь важно. что без их работы вся компания бы уже давно загнулась. пусть люди чувствуют себя нужными..и пусть им не кажется что ониделают неважную работу.
общайтесь со всеми вместе и с каждым индивдуально. как можно больше общайтесь. ищите в каждом, как его лучше заставить полюбить то, что он делает. нельзя всех под одни грабли. к каждому индивидуальный подход. руководитель он для того и нужен, чтобы вдохновлять. и чтобы, если вы вдруг выпадите на некоторое время из работы, то никто бы этого не заметил..т.е. чтобы работа делалась без вас. не завязывайте все на себе. недоделегированные полномочия очень плохо скажуться прежде всего на Вас самих.

В повседневной работе. не планируйте за них оператиные задачи. приучите их планировать свое время самих. ставите большую задачу. и пусть планируют дальше сами. и не важно как они будут это делать. не надо их постоянно контролировать. пусть хоть вообще на работу не ходят, но поставленная задача должна быть выполнена в срок.
к административным работникам типа секретаря, конечно такой тип управления не подойдет. но к людям, которые не должны находится на рабочем месте постоянно это применимо.
На собраниях та же фигня. пусть сами ставят сроки. корректируйте только совсем нагло затянутые сроки. тогда у сотрудников не будет создаваться впечатления, что их насилуют. и есть иллюзия, что они принимают решения сами.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector