В чем плюсы перехода из консалтинга во внутреннюю юрслужбу?

Внутренний и внешний управленческий консалтинг. Их преимущества и недостатки

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования — внешнее и внутреннее. При внешнем консультировании организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением руководителю предприятия.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы:

  • 1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
  • 2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества консалтинговых услуг.
  • 3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50_ 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т. д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
  • 4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут входить в состав определенного вуза или НИИ.
  • 5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на фирму-клиента для обучения ее управленцев.
  • 6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем, или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высокоиндивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
  • 7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
  • 8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Внешнее консультирование имеет преимущества:

  • 1. Большой опыт и широкий кругозор, наработанные практической деятельностью во многих организациях на протяжении долгих лет. Возможность передачи знаний от одной фирмы другой.
  • 2. Профессионализм постоянно практикующих консультантов. Наличие методологической базы и инструментария консалтинга.
  • 3. Независимость мнения, объективность суждений.
  • 4. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

  • 1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.
  • 2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.
  • 3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная — с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.
  • 4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.
  • 5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).
  • 6. Большие затраты на консалтинговые услуги. Внутреннее консультирование может быть организованно следующими способами:
  • 1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это специалист, обладающий особыми экспертными и зачастую неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего специалиста в определенной предметной области — технической, производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.
  • 2. Организацией специального подразделения, например внутреннего аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое подразделение целесообразно включить в систему управления качеством продукции (услуг) предприятия.
  • 3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со специалистами предприятия в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов.
  • 4. Посредством выделения штабной единицы, например референта, советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией, служебной тайной.
  • 5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение, формироваться под определенный процесс или проект.
  • 6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта.

Внутреннее консультирование имеет преимущества:

  • 1. Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.
  • 2. Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений.
  • 3. Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников.
  • 4. Сохранение конфиденциальной информации.
  • 5. Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.
  • 6. Консультант постоянно работает в организации, он всегда «под рукой» у руководителя.
  • 7. Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками.
  • 8. Меньший уровень затрат. Недостатки внутреннего консультирования:
  • 1. Зависимость консультанта от руководителей.
  • 2. Субъективность мнения консультанта.
  • 3. Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта.
  • 4. Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (таблица 2).

Таблица 2 — Сравнение особенностей внешнего и внутреннего консультанта

Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации — это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.

Работа в сфере консалтинга: плюсы и недостатки

Консалтинг как направление деятельности по предоставлению консультаций возник в странах СНГ в девяностые годы. Зародился такой вид бизнеса в Америке еще в начале 20 века. Сейчас насчитывается более 100 типов услуг, предоставляемых специализированными консультантами.

Понятие и особенности профессии

Главная задача бизнес-консультанта — предоставить исчерпывающие инструкции клиенту по решению различного рода проблем, которые возникают в процессе предпринимательской деятельности. Запросы могут быть самые разнообразные и касаться различных процессов. Наиболее популярно привлечение сторонних специалистов для:

  1. Создания и регистрации организации.
  2. Подготовки бизнес-плана и проведения маркетингового анализа рынка.
  3. Бухгалтерского аудита.
  4. Подбора или аттестации персонала.
  5. Получения правовой оценки деятельности.
  6. Анализа предложений конкурентов.

От консультанта требуется структурный логический тип мышления и достаточный багаж знаний в конкретной сфере — экономика, бухгалтерия, финансы, юриспруденция. Работник должен уметь быстро оценить интересующую его компанию, определить перечень существующих и потенциальных угроз, а в конечном итоге предложить дирекции эффективные пути решения проблемы. В сфере консалтинга особенно ценят креативность, организованность, аналитический склад ума и умение находить нестандартные развязки актуальных запросов.

Читать еще:  Какие жалобы на постановления административных органов рассматривают в судах общей юрисдикции

Плюсы профессии

Каждый человек может найти в работе консультанта преимущества и недостатки. Как и в каждой профессии, в этой сфере следует подходить к выполнению трудовых обязанностей ответственно. С другой стороны консалтинг открывает широкие возможности в плане заработка и карьерного роста.

Оценка «за» или «против» в отношении этой работы — вопрос индивидуальный. То, что для кого-то неоспоримое преимущество, другой оценивает как абсолютный негатив. Однако следует выделить несколько универсальных характеристик профессии бизнес-консультанта, которые большинство кадров отнесут к категории аргументов «за».

  • Доходы. Большинство людей начинают трудовую деятельность с целью получения прибыли. В этом плане бизнес-консалтинг занимает лидирующие позиции. Топовые консультанты получают доходы, которые значительно превышают средний уровень. Оплата труда — одна из основных причин начать заниматься консультированием профессионально.
  • Престиж. Консалтинговые услуги входят в категорию деловых операций. Клиентами здесь выступают доходные предприятия, которые могут позволить себе нанять антикризисных менеджеров для налаживания бизнес-процессов. Консультант в свою очередь позиционируется как субъект с высоким уровнем теоретических знаний и практических навыков.
  • Относительно небольшая конкуренция. Бизнес консалтинг в России — это молодая отрасль, которая продолжает активно развиваться. Поэтому построить карьеру консультанта бывает проще, чем стать затребованным экономистом или юристом. Кроме того в этой области нужны сотрудники различных направлений — от кадровой работы к промышленному инжинирингу.
  • Связи. Консультант в силу специфики рода деятельности общается с разными людьми. Периодически возникают новые знакомства, в том числе среди руководителей солидных холдингов и успешных бизнесменов. Такое общение может облегчить выполнение основных задач сотрудника, а также помочь в различных ситуациях, например, при открытии собственного дела.
  • Возможность трудоустроиться или стать фрилансером. Если решение о занятии консалтингом принято, можно выбрать одну из опций: пойти работать в консалтинговую фирму; отдать предпочтение фрилансу. В первом случае соискатель получит гарантированные заказы, стабильный доход, работу в коллективе, контроль руководства. Во втором — отсутствие четкого графика, возможность трудиться над тем, что нравится, самостоятельный поиск заказчика.

К сожалению, консультанты нередко сталкиваются с обратной стороной медали в плане профессии. Негативные аспекты связаны с высокими ожиданиями и особыми требованиями к менеджеру. Иногда спасать бизнес приходится уже на запущенных стадиях. Кроме этого существуют некоторые другие минусы работы в области бизнес-консультирования.

  • База знаний. Получение навыков консалтингового менеджера предполагает постоянное совершенствование, посещение семинаров, вебинаров и конференций. Однако найти такие тренинги не всегда просто. Кроме того, все они недешевые. То есть профессия требует значительных финансовых вложений.
  • Высокий уровень ответственности. Необдуманные советы, рекомендации могут спровоцировать необратимые последствия, например, снижение продаж или даже банкротство. Отсутствие улучшения — это тоже отрицательный результат. Поэтому профессиональное консультирование характеризуется высоким уровнем ответственности за предоставленные услуги.
  • Стрессы. Менеджер находится в состоянии постоянного напряжения, ведь у него нет рабочей зоны комфорта. Регулярно возникают новые задачи, проекты, приходится работать с разными людьми. Утрата безупречной репутации в будущем может стать причиной потери клиентской базы.
  • Восприятие персоналом компании. Довольно часто наблюдается негативное отношение персонала организации к приглашенному со стороны специалисту. Иногда постоянные кадры опасаются нововведений и пытаются специально усложнить работу бизнес-консультанта, например, предоставляя неполную информацию об особенностях производства.
  • Зависимость от результата. Консалтинг существует для того, чтобы помочь бизнесу получать большие прибыли. Поэтому от высокооплачиваемого специалиста ждут в первую очередь результатов. Однако иногда все принятые меры нивелируются объективными факторами, например, изменением законодательной базы или появлением нового продукта у конкурентов.

Заключение

Для того чтобы построить карьеру в сфере консалтинга, нужно быть готовым постоянно учиться, искать нестандартные решения и завоевывать хорошую репутацию. Часто эта работа связана с постоянными стрессовыми ситуациями. Однако пока еще конкуренция в этой сфере достаточно невысокая, что объясняется относительно недавним появлением отрасли в России. Преимущества бизнес-консалтинга — это высокая оплата, престиж и возможность новых знакомств.

Плюсы и минусы внешнего консультирования

Дадим определение внешним и внутренним консультантам. Внешние консультанты — независимые консалтинговые фирмы либо индивидуальные консультанты, оказывающие клиентам услуги на договорной основе. Внутренние консультанты — специалисты по экономике, управлению, организационному развитию, состоящие в штате и осуществляющие аналитическую работу и вносящие предложения по корректировке деятельности организации. Как внешним, так и внутренним консультантам присущи определенные достоинства и недостатки. Внутренний консультант находится с организацией в трудовых отношениях, имеет в ней личные интересы и всецело зависим от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений. Бесспорным преимуществом внутренних консультантов является хорошее знание организации, понимание внутренних взаимосвязей и специфики её работы, а так же кажущаяся невысокая стоимость его привлечения по сравнению с гонорарами внешнего консультанта. Тем не менее, вопрос о относительно низких затратах на штатно специалиста является спорным, поскольку наряду с регулярно начисляемой заработной платой организация несет затраты на переподготовку данного специалиста. Вместе с тем на осуществление внутренним консультантом своих служебных обязанностей накладывает отпечаток уже сама его включенность в её коллектив. Внутренний консультант, как правило, работает, в одиночку. Это порождает определенную шаблонность при осмыслении развития всех системных элементов организации. Поскольку внутренние консультанты не подвержены внешней критике, то совершенные ими ошибки довольно сложно выявить. Кроме того, внутреннему консультанту довольно сложно оценивать собственную компанию с максимальной степенью объективности и постоянно выдерживать давление и/ или неприятие со стороны вышестоящих по иерархии сотрудников, по отношению к которым он занимает подчиненное положение. В ряде случаев топ — менеджмент и иные вышестоящие по иерархии сотрудники по каким — либо объективным или субъективным причинам могут противодействовать принятию и тех или иных мер, необходимых для оптимизации бизнес — процессов, поскольку в таким образом затрагиваются их сферы влияния или интересы. В результате существенно снижается эффективность самого консультационного процесса. Подобная ситуация может привести и к снижению либо утрате им творческой инициативы. Кроме того, внутренние консультанты не имеют постоянно пополняемого опыта работ в других отраслях и фирмах.Существуют определенные шероховатости и при осуществлении рекомендованных внутренним консультантом мероприятий: внутреннему штату, то есть персоналу собственно организации или предприятия, может не хватить управленческих навыков и должной инновационности. Отметим, что службы внутреннего консалтинга имели место и в организациях советского периода. Отделы стратегического развития, повышения эффективности управления и рабочих отношений выполняли во многом тождественные внутренним консультантам функции. Сотрудничество внешнего консультанта с компанией регламентируется действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ. Как правило, внешние консультанты имеют больший опыт работы. Работа с разнообразными предприятиями и организациями, многообразие кейсов (ситуаций) и людей, с которыми они сталкиваются в ходе работы, отнюдь не способствуют формированию стереотипного мышления. В результате внешние консультанты не боятся работать на всех уровнях организации и обладают заметно более широким горизонтом мышления и опытом, чем внутренние. Как правило, самые сложные проекты поручаются внешним консультантам, работающих зачастую в командах и имеющих возможность привлекать специалистов разного профиляОпределенным недостаткам внешнего консультанта являетсянепонимание специфики той или иной организации. Как следствие, первые этапы его работы связанны именно с «погружением в среду» и ознакомлением с новой структурой. Внешним консультантам выплачивают более высокие гонорары, причем высокая оплата является критерием внутренней готовности руководства к изменениям. При этом выплаты проходят обычно за какой — либо конкретный проект. Гораздо реже, по большей части за рубежом распространена практика, когда организация работает с внешним консультантом на постоянной основе. Поскольку суммы, выделяемые на оплату консалтинговых услуг, обычно составляют единый фонд, то, привлекая внешнего консультанта, организация сокращает расходы на обучение и развитие собственных штатных специалистов. Вместе с тем руководство организации склонно в большей мере прислушиваться к рекомендациям внешнего консультанта именно в силу дороговизн его привлечения. Типичной проблемой является стремление строить отношения с внешним консультантом в системе отношений «начальник — подчиненный».

Таблица 2.1.. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы. URL: http://www.cfin.ru/consulting/in_vs_out.shtml Дата обращения: 28.05.2016.Различия внутреннего и внешнего консультанта

Цели — интересы организации

Цели — максимизация своей прибыли

Материально зависим от работодателя как от единственного источника дохода

Материально независим от какого — либо одного работодателя. Определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным. Финансово ответственен в пределах контрактных сумм.

Читать еще:  Образец трехстороннего договора цессии между юридическими лицами

Административно зависим при организации процессов и ведении работ от позиции руководителя, его взглядов и убеждений, а так же от системы субординации в организации

Административно независим. Система субординации не оказывает существенного влияния на ход организации процесса и ведения работ

Находится под давлением внутренних взаимоотношений, поскольку является штатной единицей организации. Вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Не имеет возможности тщательной прорабатывать вопросы и реализовывать их без искажений.

Вполне свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений.

Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ -менеджеров

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ — менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений эти отношения и оценки не оказывают влияния

Имеет личные интересы в организации

Не имеет никаких личных интересов в организации

Плюсы и минусы внешнего консалтинга

Сущность консалтинга как профессиональная деятельность в области консультирования ключевых лиц в иерархии компаний. Плюсы и минусы внешнего консультирования динамичных бизнес-структур. Особенности развития внешнего консалтинга в Российской Федерации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Плюсы и минусы внешнего консалтинга

  • Введение
    • консалтинг бизнес профессиональный
      • Консалтинг стал неотъемлемой частью любой динамичной бизнес — структуры, шагающей в ногу со временем. Службы консалтинга представляют собой важный элемент бизнес — инфраструктуры, обеспечивающей функционирование деловой среды. Профессиональную поддержку бизнесу оказывают по большей части частные консалтинговые фирмы. Развитие организации представляет собой непрерывный процесс, который не может протекать идеально либо не сталкиваться на своем пути с теми или иными препятствиями. Вместе с тем в период кризисов вновь и вновь встает вопрос о сокращении накладных расходов и встает вопрос о целесообразности и сравнительной эффективности использовании внешних привлеченных и внутренних штатных консультантов. Специфическим является отношение к этому вопросу в России. Отечественные бизнес — структуры зачастую готовы выделять немалые средства на привлечение аудиторов и специалистов по бухгалтерскому учету, в то время как привлечение специалистов по маркетинговому аудиту и управлению рассматривается как второстепенная по важности статья расходов. Актуальность настоящей работы обусловлена неразрешенностью вопроса о целесообразности использования внешних и внутренних консультантов и их сравнительной эффективности. Цель исследования — выявление плюсов и минусов внешнего консалтинга. Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: — изучить теоретические основы бизнес — консультирования; — изучить специфику внешнего и внутреннего консалтинга, в то числе присущие им достоинства и недостатки; — уточнить специфику внешнего консультирования в Российской Федерации и тех вопросов, которыми приходится сталкиваться консультантам в нашей стране. Объектом исследования является внешний и внутренний консалтинг. Предметом исследования является изучение сравнительной целесообразности привлечения внутренних и внешних консультантов и присущие внутренним и внешним консультантам достоинства и недостатки. Настоявшее исследование состоит из введения, трех частей, заключения и списка источников. При написании работы использовались методы анализа специализированной литературы, метод сравнения и абстрактно — логический метод.

1. Сущность консалтинга


По определению Европейской федеральной ассоциации консультантов по экономике и управлению FEACO, консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. По определению Национальной Гильдии профессиональных консультантов, управленческий консалтинг может рассматриваться как профессиональная помощь со стороны специалистов, адресованная руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, которая осуществляется в форме соответствующих рекомендаций и вырабатываемых совместно с клиентом действий.С точки зрения методологии различают экспертный, процессный и обучающий консалтинг. Как правило, консалтинговые услуги осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме разовых консультаций. Затруднительно определить временной промежуток средней консультации: сотрудничество такого рода может растянуться от нескольких дней до нескольких лет. Отечественный теоретик А.И. Пригожин выделяет следующие подходы при осуществлении консультационной деятельности и типы консультантов:


Таблица 1.1. Виды консультационной деятельности и типы консультантов. Пригожин А.И. Методы развития организаций. URL: http://eknigi.org/biznes/2759-prigozhin-ai-metody-razvitiya-organizacij.html Дата обращения: 28.05.2016.

Специалисты предлагают новшества

Дженералисты — предлагают методы

По видам деятельности

По предмету работы

Экономические Юридические Организационно — технические

Участие в управлении Командная сплоченность Экономико — демократиические процессы

Консультирование проекта Организационная структура Оценка персонала

Цели организации Организационная культура Организационная структура Лидерство Тип развития Конфликты Идеология

По методу работы

Расчеты Информирование Документирование Специальная диагностика (аудит) Обучение

Обучение Групповые работы Социально — психологические тренинги Переговорные технологии

Оргнаизационная диагностика Проблемные и проектные семинары Разработки Обучение

Организационная диагностика (общая и частная) Сценарный метод Рефлексивный Работа с группой Игровые методы Переговорные технологии.

По функциям консультанта

Эксперт Аудитор Разработчик Советник Инноватор

Идеолог Медиатор Социопсихолог Тренер Инноватор

Диагностик Эксперт Разработчик Преподаватель Инноватор

Диагностик Эксперт Модератор Медиатор Игротехник Инноватор

Очевидно, что консультационная деятельность весьма многообразна и предполагает множество методов выявления проблем и их решений. Тем не менее, представляется возможность выделить основные этапы консультационного процесса. Консультационный процесс включает в себя такие этапы, как: — диагностика (выявление проблемы);- разработка решений;- внедрение решений. Так же можно говорить о множественных ролях консультанта и свойственных для каждой роли либо этапа консультирования деятельности (см. Таблицу 2).


Таблица 1.2. Действия консультанта на различны стадиях консультационного процесса.

Поднимает вопросы для рефлексии (размышлений)

Специалист по процессам

Наблюдает за процессом решения проблемы и затрагивает вопросы, отражающие обратную связь

Собирает данные и стимулирует мышление сотрудников организации

Выявляет альтернативы и ресурсы клиента. Оценка последствий внедрения альтернативных вариантов

Помощь в решении задач

Предлагает альтернативы и участвует в решения

Инструктор и преподаватель

Обучение клиента. Разработка учебных программ

Дает информацию и предложения по вопросам

Предлагает пути решения проблем и убеждает заказчика в правильности найденных решений проблем

Характерно, что по уровень активности консультанта при решении проблемы возрастает. Если на первых этапах процесса активность консультанта носит не директивный (не прямой) характер, то на последних этапах — директивный (прямой). На первом этапе консультант стимулирует заказчика к принятию решений с помощью вопросов, которые могут прояснить либо изменить ситуацию. На данном этапе консультант сравним с арбитром, философом и своего рода надзирателем. На втором этапе выявляется межгрупповая и межличностная динамика, которая влияет на процесс решения проблем и изменений. У клиента на данном этапе вырабатываются способности к совместной диагностике для решения специфических и релевантных проблем. На третьем этапе осуществляется выбор источников данных. Происходит использование методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных. При этом консультант представляет данные таким образом, чтобы показать заказчику — где находятся проблемные участки и почему необходима оптимизация. На этапе нахождения альтернатив ценность решений напрямую зависит от достижения заданного набора целей. Как правило, выделяют несколько альтернативных решений, определяя при этом сопутствующие риски. Большое значение при этом обретают критерии оценки, выявление причинно — следственных связей и выбор соответствующих наборов стратегий. На следующем этапе проявляется синергетический эффект от работы с клиентом. Консультант и клиент дополняют действия в процессах восприятия, признания проблемных участков и выработке необходимых для решения проблем мероприятий. Таким образом, консультант помогает выделить и оценить реальные зависимее и независимые переменные, которые воздействуют на причины возникновения проблемы и её решение. Так же он помогает взвешивать возможные альтернативы, классифицировать характерные причинно — следственные связи, могущие повлиять на альтернативы, синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы. На шестом этапе происходит организация процесса обучения, во время которой действия консультанта могут быть восприняты как критически, так и с воодушевлением. На данном этапе проявляются навыки преподавателя — методиста.На предпоследнем этапе клиент определяет цели консультирования, а консультант выдает комплекс рекомендаций, помогая выполнить предложенные специализации. Консультант стремиться воздействовать на клиента с тем, чтобы тот принял определенные ценности и активно решал проблемы, применяя определенные методы.


2. Плюсы и минусы внешнего консультирования

Дадим определение внешним и внутренним консультантам. Внешние консультанты — независимые консалтинговые фирмы либо индивидуальные консультанты, оказывающие клиентам услуги на договорной основе. Внутренние консультанты — специалисты по экономике, управлению, организационному развитию, состоящие в штате и осуществляющие аналитическую работу и вносящие предложения по корректировке деятельности организации. Как внешним, так и внутренним консультантам присущи определенные достоинства и недостатки. Внутренний консультант находится с организацией в трудовых отношениях, имеет в ней личные интересы и всецело зависим от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений. Бесспорным преимуществом внутренних консультантов является хорошее знание организации, понимание внутренних взаимосвязей и специфики её работы, а так же кажущаяся невысокая стоимость его привлечения по сравнению с гонорарами внешнего консультанта. Тем не менее, вопрос о относительно низких затратах на штатно специалиста является спорным, поскольку наряду с регулярно начисляемой заработной платой организация несет затраты на переподготовку данного специалиста. Вместе с тем на осуществление внутренним консультантом своих служебных обязанностей накладывает отпечаток уже сама его включенность в её коллектив. Внутренний консультант, как правило, работает, в одиночку. Это порождает определенную шаблонность при осмыслении развития всех системных элементов организации. Поскольку внутренние консультанты не подвержены внешней критике, то совершенные ими ошибки довольно сложно выявить. Кроме того, внутреннему консультанту довольно сложно оценивать собственную компанию с максимальной степенью объективности и постоянно выдерживать давление и/ или неприятие со стороны вышестоящих по иерархии сотрудников, по отношению к которым он занимает подчиненное положение. В ряде случаев топ — менеджмент и иные вышестоящие по иерархии сотрудники по каким — либо объективным или субъективным причинам могут противодействовать принятию и тех или иных мер, необходимых для оптимизации бизнес — процессов, поскольку в таким образом затрагиваются их сферы влияния или интересы. В результате существенно снижается эффективность самого консультационного процесса. Подобная ситуация может привести и к снижению либо утрате им творческой инициативы. Кроме того, внутренние консультанты не имеют постоянно пополняемого опыта работ в других отраслях и фирмах.Существуют определенные шероховатости и при осуществлении рекомендованных внутренним консультантом мероприятий: внутреннему штату, то есть персоналу собственно организации или предприятия, может не хватить управленческих навыков и должной инновационности. Отметим, что службы внутреннего консалтинга имели место и в организациях советского периода. Отделы стратегического развития, повышения эффективности управления и рабочих отношений выполняли во многом тождественные внутренним консультантам функции. Сотрудничество внешнего консультанта с компанией регламентируется действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ. Как правило, внешние консультанты имеют больший опыт работы. Работа с разнообразными предприятиями и организациями, многообразие кейсов (ситуаций) и людей, с которыми они сталкиваются в ходе работы, отнюдь не способствуют формированию стереотипного мышления. В результате внешние консультанты не боятся работать на всех уровнях организации и обладают заметно более широким горизонтом мышления и опытом, чем внутренние. Как правило, самые сложные проекты поручаются внешним консультантам, работающих зачастую в командах и имеющих возможность привлекать специалистов разного профиляОпределенным недостаткам внешнего консультанта являетсянепонимание специфики той или иной организации. Как следствие, первые этапы его работы связанны именно с «погружением в среду» и ознакомлением с новой структурой. Внешним консультантам выплачивают более высокие гонорары, причем высокая оплата является критерием внутренней готовности руководства к изменениям. При этом выплаты проходят обычно за какой — либо конкретный проект. Гораздо реже, по большей части за рубежом распространена практика, когда организация работает с внешним консультантом на постоянной основе. Поскольку суммы, выделяемые на оплату консалтинговых услуг, обычно составляют единый фонд, то, привлекая внешнего консультанта, организация сокращает расходы на обучение и развитие собственных штатных специалистов. Вместе с тем руководство организации склонно в большей мере прислушиваться к рекомендациям внешнего консультанта именно в силу дороговизн его привлечения. Типичной проблемой является стремление строить отношения с внешним консультантом в системе отношений «начальник — подчиненный».

Читать еще:  Договоры подряда и возмездного оказания услуг: отличия

В чем плюсы перехода из консалтинга во внутреннюю юрслужбу? Узнал журнал «Юрист компании»!

Почему вы однажды решили уйти из консалтинга и стать инхаус-юристом?

Александр Смирнов, директор юридического департамента ОАО «Московская Биржа»:

Для меня это было скорее возвращение. Изначально я профессионально состоялся как раз в инхаус-службе: я работал в этом «статусе» около 10 лет до того, как перешел в консалтинг. Поэтому мои переходы выглядят так: инхаус — консалтинг — инхаус. Свой опыт работы в консалтинге я очень ценю: в этой сфере больше сложных проектов, чем у инхаусов. Хотя моя нынешняя позиция — исключение из этого правила.

Виктор Денисенко, директор по вопросам налогообложения и права сети Media Markt:

Консалтинговая компания была моим первым местом работы. Всего консалтингу я посвятил три года. Это была очень хорошая профессиональная школа, которую я до настоящего момента вспоминаю с большой теплотой. Решение о переходе в инхаус-службу было связано с тем, что хотелось попробовать новое для себя направление. И вот работаю в этом качестве уже восемь лет.

Евгения Нечипоренко, начальник юридического отдела компании TUI Russia & CIS:

Проработав несколько лет инхаус-юристом, я решила перейти в одну из консалтинговых компаний «большой четверки». Этот опыт оказался бесценным, но примерно через два года я вернулась к работе внутренним юристом, так как при всех плюсах консалтинга в инхаус-функции меня привлекает возможность работы в команде и решение юридических вопросов с ориентацией на бизнес-результат.

Вы согласны с утверждением, что быть инхаус-юристом спокойнее и проще, чем работать в консалтинге?

Александр Смирнов, директор юридического департамента ОАО «Московская Биржа»:

Наверное, да. Вообще объем работы внутреннего юриста крупной корпорации сопоставим с объемом работы юриста в солидной юридической фирме. Но у инахаус-юриста даже в крупной структуре более ограниченный круг заказчиков. Благодаря этому легче вникнуть в специфику каждого и выдавать продукт под него. В консалтинге же, приходя на работу, не знаешь, кто будет клиентом на этот раз и какой проект тебя ждет.

Виктор Денисенко, директор по вопросам налогообложения и права сети Media Markt:

Не могу согласиться с таким утверждением. Все зависит от отношения к делу. Как в консалтинге, так и во внутренней поддержке бизнеса нужно работать на 110 процентов. Ни о каком покое не может быть и речи ни там, ни там. Просто в инхаус-службе и консалтинге у юриста разные задачи. Руководители юрдепартаментов становятся ближе к бизнесу и постепенно берут на себя все больше административных, а не юридических вопросов.

Евгения Нечипоренко, начальник юридического отдела компании TUI Russia & CIS:

Это довольно спорно, так как многое зависит от корпоративной культуры и направления бизнеса. Инхаус-юрист, особенно на топовой позиции, лично вовлечен в достижение задач, поставленных руководством бизнеса. То есть у него выше ответственность за то, к какому конечному для компании результату приведут его решения. А консультанты привлекаются на проектной основе и не всегда участвуют в реализации рекомендаций, которые они подготовили.

Что лично для вас оказалось сложнее или проще по сравнению с работой в юридической фирме?

Александр Смирнов, директор юридического департамента ОАО «Московская Биржа»:

Сложнее то, что нужно очень глубоко понимать специфику сопровождаемого бизнеса. А если речь идет о такой непростой деятельности, как биржевые торги и клиринг, то коэффициент сложности резко возрастает. А проще из-за отсутствия необходимости ежедневного биллинга.

Виктор Денисенко, директор по вопросам налогообложения и права сети Media Markt:

Сложнее всего было научиться говорить с представителями бизнеса на одном языке, понять специфику и особенности ведения бизнеса. На это потребовалось несколько лет.

Евгения Нечипоренко, начальник юридического отдела компании TUI Russia & CIS:

Скорее у меня были сложности при «включении» в консалтинговую среду, а не наоборот. Там я очень глубоко (наверное, даже слишком глубоко для внешнего консультанта) погружалась в особенности бизнеса клиента, фактически превращаясь в часть его команды. Это и стало в конечном итоге причиной моего перехода к одному из клиентов.

В чем плюсы и минусы работы внешним консультантом и внутренним юристом?

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector