Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

5 способов повысить эффективность работы подчиненных

Делегирование — процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных. Высокая продуктивность этого процесса, достижение поставленных результатов зависят от соблюдения каждой стороной необходимых условий, правил.

1. Правила делегирования полномочий. Целеполагание.

Поставленные цели должны быть четкими, понятными для подчиненного. Результат необходимо совместно спланировать, определить риски.

Внятные требования руководителя – залог успеха всего процесса по передаче полномочий и обязанностей. Отчетливые представления сотрудника о том, что от него требуется, какие результаты он должен представить, какие именно обязанности ему вменяются, зависит от того как руководитель поставил цель и проговорил конечные результаты.

К примеру, руководитель отдела закупок занимается поиском поставщиков, контролем договорных отношений с поставщиками и оформлением заявок для поставщиков по запросам производства, контролем их исполнения. Рост заявок с производства стал отнимать на их заполнение и контроль много рабочего времени. Руководитель принял решение, передать оформление заявок своему помощнику.

Цель: освободить часть рабочего времени руководителя для решения других важных производственных задач.

Результат: своевременное оформление и рассылка заявок для поставщиков, контроль исполнения, поддержание процесса непрерывного, своевременного потока поставок сырья для производства.

Если бы руководитель передал только лишь оформление заявок, а контроль оставил бы за собой, то это по-прежнему отнимало бы много времени у него, а с помощника была бы снята ответственность за результат этого процесса, его работа стала бы лишена мотивации и имела низкую эффективность.

Руководитель может поручить сотруднику какой-либо процесс, и это станет основной деятельностью для подчиненного. Например, совершать звонки организациям — партнерам и предлагать принять спонсорское участие в каком-либо проекте.

Также поручение начальника может иметь задачи, предполагающие получение конкретного результата. Например, найти 1 организацию-партнера, готовую оказать спонсорскую помощь проекту. Руководитель проговорил подчиненному о результате. Процесс поиска спонсора может разработать сам подчиненный, или же план предложит руководитель.

Правила делегирования полномочий подразумевают абсолютную прозрачность требований к подчиненному, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ (процесс), чтобы СДЕЛАТЬ (результат). Эффективные должностные инструкции исходят только из этих правил, потому, что становится понятен и процесс и результат. Для руководителя же понятна степень оценки деятельности сотрудника.

Взаимное недопонимание может возникнуть, если сотрудник не видит четких рамок действий в поставленной задаче, а руководитель, не наблюдая конкретных результатов, неправильно оценивает действия сотрудника, которому делегированы поручения. Действия сотрудника при этом хаотичны, не эффективны.

Оценка предполагаемой задачи для делегирования полномочий должна отражать такие пункты SMART-анализа:

  • Specific, конкретность,
  • Measurable, измеримость,
  • Achievable, достижимость,
  • Relevant, реалистичность,
  • Timed, ограниченность во времени.

Посмотрите, как меняется смысл делегирования полномочий.

К примеру, из пожелания руководителя:

«Было бы неплохо организовать участие нашей компании в международной выставке весной».

В конкретную, измеримую, достижимую, реалистичную, ограниченную во времени задачу.

«Организация участия компании в международной мебельной выставке с 20 по 25 мая».

В последнем варианте делегирования полномочий руководитель четко проговорил ЧТО ДЕЛАТЬ, и что должно в итоге произойти, должно БЫТЬ СДЕЛАНО. Подчиненный знает все о задаче, руководитель знает, как оценивать результат.

2. Правило делегирования полномочий: ограниченная свобода действий.

Это правило о правах и обязанностях подчиненного, которому поручена определенная задача от руководителя. Регламентация действий сотрудника совершенно необходима, поскольку дает видимость ресурсов для реализации задачи.

Ограничения задает руководитель. Сотрудник должен понимать, в каких рамках его инициатива не будет выходить за пределы делегированных полномочий. Какие решения ему не нужно согласовывать с руководством и принимать самостоятельно. Периметр самостоятельных действий тем шире, чем выше компетентность сотрудника. Руководитель исходит из таких пунктов о рамках делегирования полномочий для сотрудника:

  • насколько сотрудник самостоятелен, и хватит ли ему компетентности самостоятельно решить задачу?
  • Необходим ли контроль действий, и на каких этапах?

В то же время руководитель должен прекрасно отдавать себе отчет, что делегирование полномочий предполагает ту максимальную свободу, власть, использование ресурсов, которое только можно позволить передать сотруднику, согласно его уровню компетентности.

Обсуждение из вышеописанного примера о начальнике снабжения и его помощнике. Если бы помощник был недостаточно компетентен, то контроль выполнения заявок для производства поставщикам, начальнику бы пришлось исполнять самому, а для этого он изучал бы каждую заявку и фактически делал бы то же, что и прежде, только без заполнения письменной формы, которую он доверил помощнику. Это освободило бы его рабочее время совсем немного.

Передав оформление и контроль заявок, начальник решил, что помощнику хватит компетентности, чтобы: грамотно составить заявку, общаться с поставщиком по ходу исполнения им заявки, контролировать логистику доставки сырья на производство, отразить исполнение заявки в 1С.

В рамках этих делегированных полномочий, помощник может задействовать максимум свободы, власти, ресурсов.

Риск того, что можно переоценить возможности сотрудника, не так страшен, руководитель может держать на контроле и требовать отчет о действиях сотрудника на определенных этапах, когда можно видеть результат и степень использованных свобод.

К примеру, начальник снабжения всегда может оценить работу помощника и свободу его действий, получив обратную связь от поставщиков, их оценку деятельности помощника.

К тому же, в каждой организации есть определённые регламенты деятельности сотрудников, ограничения их свобод рамками корпоративной этики, договоров, отчетностью, соблюдение техники безопасности, регулярные тестовые проверки и т.п. Конечно, все эти регламенты должны быть в соответствии с ТК РФ и здравым смыслом. Излишняя подозрительность руководства повысит уровень напряжения в коллективе, недовольства.

3. Правило делегирование полномочий: хорошая мотивация

4. Правило делегирования полномочий: обратная связь.

Сотрудник должен правильно понимать все задачи, порученные ему, и осознавать степень своих свобод, мотивирующие факторы.

Проверить то, что понял сотрудник совсем не сложно. Кивок в знак согласия на вопрос начальника: «Все понятно?», — не всегда означает качественную обратную связь.

Вот небольшой пример. Новый директор по развитию компании еженедельно устраивал совещания для ключевых управленцев производств. Он обозначал задачи для каждого из них, но результативность была крайне низкой из недели в неделю. Планы не выполнялись, эффективность оставалась на прежней точке. На одной из встреч он раздал каждому участнику совещания листы обратной связи, куда попросил записать поставленные им задачи, а затем сдать на проверку. Прочитанные ответы крайне неприятно удивили его, ведь они мало отвечали тому, что он имел в виду под задачами. Практика еженедельных общих совещаний была заменена на индивидуальные и имела много больше пользы.

Получение обратной связи – это рутинная обязанность руководителя, ведь именно четкое понимание процессов и задач подчиненными, грамотная прозрачная мотивация — успех всего предприятия.

Часто из страха выглядеть некомпетентными, сотрудники не решаются задавать уточняющие вопросы. Именно от руководителя должна исходить инициатива, создаваться атмосфера доверия между ним и подчиненным, которому он делегирует полномочия.

Эти принципы делегирования полномочий важно понять и применять в жизни, так как позднее обнаружение ошибок взаимопонимания может дорого сказаться на результате общей работы.

5. Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх. В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем. Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.

Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

  • Цель делегирования полномочий.
  • Какой результат ждет руководитель в итоге?
  • Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
  • Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
  • Список кандидатов, рабочая группа.
  • Ответственность и степень свободы уполномоченного.
  • Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
  • Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
  • Ограничения свобод, нормы, договоры.
  • Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
  • Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
  • Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, делегирование полномочий – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

Современные руководители все чаще сталкиваются с проблемой нехватки времени. Все это происходит потому, что им приходится самостоятельно решать большинство рабочих задач в организации. Однако, есть действительно результативный способ расставить все на свои места. Это — эффективное делегирование полномочий.

Эффективное делегирование полномочий заключается в том, чтобы директор смог дать служащим свободу принятия решений определенных вопросов. Каковы же цели делегирования? Во-первых, это освободить директора от решения тактических задач и переключить его на выработку и реализацию стратегии компании. Во-вторых, делегирование позволяет увеличить работоспособность работников компании. В-третьих, в результате грамотной передачи полномочий повышается вовлеченность сотрудников в работу. Таким образом создаются необходимые условия для повышения квалификации работников, которые смогут на практике научиться выполнять новую для них работу.

Что делегируется при передаче полномочий? Как правило, это отдельные виды работы, проекты, тактические решения и т.д. Однако, специалисты рекомендуют не делегировать определение целей, оценку эффективности работы, рискованные решения, инновации и т.д.

Эффективное делегирование полномочий помогает сотруднику найти действительно творческое решение поставленной задачи. Ему будет интереснее работать над своим проектом, нести за него ответственность, что способно значительно повысить результаты труда.

С чего начать передачу полномочий? Руководитель должен подготовить сотрудника к данному процессу и обеспечить его всем необходимым для выполнения решений – доверенностями, ресурсами и т.д. Затем стоит в понятных терминах объяснить человеку, что и как он должен делать, какая на нем лежит ответственность и кто будет его контролировать. Сотрудники, которым вы делегируете полномочия, должны осознавать, что и как нужно выполнить. От того, насколько грамотно руководитель сформулирует цель, зависит то, достигнет ли ее работник.

Читать еще:  Принцип добросовестности в ГК РФ

Следует помнить, что эффективное делегирование полномочий – это две стороны одного процесса — полномочия и ответственность. Если не соблюдать это простое правило и не довести дело до конца, то процесс может полностью провалиться. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств. В случае безответственного поведения сотрудника, директор вполне может попросить его переделать работу.

Однако, не всегда процесс передачи полномочий проходит эффективно, и тому есть несколько причин. Чаще всего возникают разного рода препятствия, которые могут неосознанно вставать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Поэтому специалисты советуют следовать некоторым принципам передачи полномочий, которые действительно способны реализовать идею:

— Разработайте своеобразные методы контроля, которые помогу вам избежать возможного риска, связанного с делегированием полномочий

— Доверяйте своим сотрудникам. Благодаря этому, они станут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Именно комфортная психологическая обстановка поможет избежать возможных провалов. Не забывайте, что сотрудника нужно хвалить за качественную работу, а не только критиковать за неудачи.

— Мотивируйте сотрудника на получение разного рода вознаграждений за хорошие результаты работы при принятии новых полномочий. Когда у человека возникают новые обязанности, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения. Для одного человека это может быть повышение заработной платы, для другого — повышение по карьерной лестнице. В любом случае, нужно обязательно продумать, что получает сотрудник за дополнительную работу. Только тогда вы можете рассчитывать на эффективное делегирование полномочий. Иначе он будет пассивным в выполнении порученных задач и засомневается в целесообразности своей работы, так как не получит никакой благодарности от руководства.

— Соблюдайте соответствие полномочий и ответственности. Чтобы достичь необходимого успеха в достижении поставленных задач, человек должен иметь «развязанные» руки, иначе на одном из этапов работа может наткнуться на препятствия и ограничения. Но не стоит перекладывать на сотрудника ответственность за все, что только можно.

— Обеспечьте правильную передачу необходимой сотруднику информации. В современных компаниях иногда задачи предаются из уст в уста, в результате чего получается своего рода игра в «испорченный» телефон. Естественно, сотрудник не может должным образом понять, чего от него хотят. Может случиться и такое, что сотрудник подумает, что он правильно понял поставленные задачи и начнет их решать, тогда как они на самом деле выглядят совершено по – другому.
Поэтому, задача руководителя – грамотно донести информацию до подчиненного. Не отмахивайтесь от этой обязанности, так как именно от таких мелочей в конченом итоге зависит успех вашей компании.

Эффективное делегирование полномочий действительно способно решить проблему нехватки времени руководителя. И главная задача руководителя во внедрении этого процесса в организации – грамотно донести до подчиненного то, что от него требуется.

6 правил эффективного делегирования

Процесс делегирования полномочий начинается сразу после того, как руководитель принял решение об их передаче и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил от ведущих бизнес-коучей.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное — делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

1. Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Читать еще:  Залог в твердой сумме

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

— Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

— Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

— Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

— Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

— С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?

— Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? — Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Принцип делегирования полномочий

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

  • Снижение нагрузки на руководящий состав.
  • Увеличение эффективности работы каждого звена.
  • Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

  • Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
  • Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

  1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
  2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
  3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
  4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
  5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

  • Разработка целей деятельности предприятия.
  • Принятие решений, которые меняют политику компании.
  • Контроль над результатами деятельности.
  • Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
  • Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
  • Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

  • Передача полномочий руководителя.
  • Создание правильной рабочей атмосферы.
  • Контроль деятельности сотрудников.
  • Анализ поступающей информации.
  • Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.

Читать еще:  Ликвидация и реорганизация компании как решение корпоративного конфликта

Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.

В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.

В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.

Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.

Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.

Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.

Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.

Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.

В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.

Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

93.79.221.197 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector