Как мотивировать сотрудников юридического отдела

Мотивация сотрудников юридической службы

(Попов В., Ефремова О.)

(«Корпоративный юрист», 2006, N 9)

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ЮРИДИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

В. ПОПОВ, О. ЕФРЕМОВА

Попов Виталий, руководитель юридической службы компании «КДВ Менеджмент».

Ефремова Ольга, ведущий юрисконсульт компании «КДВ Менеджмент».

Статья посвящена механизмам материальной мотивации сотрудников юридических подразделений. В ней приведена схема мотивации, которая может быть использована исходя из потребностей компании.

Суть проблемы и необходимость внедрения системы

Проблема эффективной мотивации персонала юридического подразделения известна давно и в различных компаниях решается по-разному. Считающиеся классическими в других профессиях методы материального стимулирования (премирование/депремирование, бонусы за выполнение определенного проекта) не в полной мере применимы к работникам юридической службы, зачастую из-за сложностей выработки критериев (и контроля их выполнения) в силу специфики деятельности корпоративных юристов. Руководителю службы персонала (или всей компании в целом — в зависимости от того, кому принадлежит право принятия решения/наложения вето по данному вопросу), как правило, сложно оценить объем, качество, а порой и необходимость выполнения той или иной юридической работы, не всегда есть возможность понять, а не ранее ли совершенные ошибочные действия самого юриста повлекли необходимость выполнения определенного объема работы и, может быть, сотрудника вместо премирования, напротив, следует наказать.

В данной статье предлагается один из вариантов построения системы материальной мотивации сотрудников юридической службы. Несмотря на наличие в практике большинства компаний ряда дополнительных видов компенсаций, в том числе носящих материальный характер (например, оплата мобильной связи, определенный уровень компенсации затрат по командировкам, размер компенсируемых представительских расходов, оплата посещений фитнес-центров, медицинская страховка и т. д.), в данном материале они не будут рассматриваться. Этот «джентльменский набор» не влияет на успешность работы по конкретным проектам, не дает возможности воздействовать на итоги деятельности сотрудника в каждом конкретном временном отрезке, а имеет скорее «статусный» характер. Это заключается в том, что сложно вообразить ситуацию, когда руководитель юридической службы на месяц снизит лимит на пользование корпоративной мобильной связью кого-либо из своих подопечных либо, напротив, за успешное решение задачи повысит этот лимит до невостребованного размера.

Влиять данными методами на эффективность работы каждого сотрудника довольно затруднительно, хотя, разумеется, данные факторы воздействуют на потенциальных кандидатов при принятии ими предложения о работе в той или иной компании. Ввиду очевидности того, что внедрение системы материальной мотивации не является самоцелью, а направлено на повышение эффективности труда сотрудников, формулирование одного из вариантов критериев материального вознаграждения корпоративных юристов и является задачей настоящей статьи. Необходимость внедрения такой системы обусловлена также повышением качества взаимодействия со смежными подразделениями. Именно их оценка работы юридической службы зачастую проецируется на отношение к юристам в компании в целом.

Основные элементы схемы

Ежемесячная компенсация сотруднику состоит из трех частей:

— переменная часть (бонус);

— пакет дополнительных социальных гарантий.

Предельный размер бонуса устанавливается в процентах к фиксированному окладу.

Размер бонуса привязан к трем группам показателей:

— эффективность работы компании в целом (удельный вес 5%) — выполнение плана продаж;

— эффективность работы юридического подразделения в целом (удельный вес 15%) — выполнение плана работы отдела;

— эффективность работы конкретного сотрудника (удельный вес 80%).

Эффективность работы компании в целом — важный критерий. Очевидно, что сотрудник юридической службы не в силах повлиять на выполнение плана продаж, однако пусть и с небольшим удельным весом (как в нашем примере — всего 5%), но данный критерий должен присутствовать в системе мотивации. Сотрудник работает в компании, и, если дела в ней в целом идут скверно, навряд ли целесообразно выплачивать 100-процентный бонус даже идеальному сотруднику. Но не следует воспринимать это как попытку «урезать бонус» — это механизм, пусть и несовершенный, который должен дать понять сотруднику, что он часть всей команды и не должен существовать исключительно «сам по себе». В обратной ситуации — общего успеха — каждый сотрудник, в том числе и не вполне влияющий на общие экономические показатели, — пусть и в незначительной части, тоже должен почувствовать себя причастным к общим достижениям.

Эффективность работы юридического подразделения в целом оценивается в количественных показателях — к примеру, подразделение предполагало в предстоящем месяце выполнить 30 укрупненных задач (или «смарт-задач» — по терминологии метода «Управление по целям и контрольным показателям — KPI»). К таким задачам могут относиться, например, «проведение общего собрания акционеров АО «1», «подача на регистрацию товарного знака «А», «успешное представительство в арбитражном суде по иску «К» (причем именно успешное!) и т. д. Понятно, что эти задачи имеют разный срок выполнения, уровень сложности, приоритет, важность для компании. Однако все они в совокупности формируют перечень задач, стоящих перед юридическим подразделением. Степень декомпозиции смарт-задач возможна любая, очевидно, что в каждой конкретной компании ее лучше всего определит руководитель юридического подразделения с учетом сложности, важности и срочности стоящих перед данной компанией укрупненных бизнес-задач. Ведь именно ему предстоит с помощью имеющихся у него ресурсов, в том числе людских, эту задачу разложить на составляющие этапы и реализовать с максимальной эффективностью.

Таким образом, если в плане подразделения стояло 36 задач, а выполнено только 32 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 88%, а значит, по этому показателю работник в текущем месяце набрал 13 баллов (из 15 возможных).

Эффективность работы конкретного сотрудника оценивается по следующим показателям:

смарт-задачи (оценка 40 баллов):

— смарт-задачи выставляются руководителем юридической службы в соответствии с планом работы отдела;

— выполнение данного параметра оценивается в количественном выражении — например, если в плане у работника стояло 5 задач, а выполнил он только 4 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 80%, а значит, по этому показателю работник набрал 32 балла (из 40 возможных);

— в течение месяца возможно как увеличение, так и уменьшение числа смарт-задач, например, ввиду переноса выполнения задачи на следующий период по независящим от работника обстоятельствам;

оценка работы (25 баллов):

— скорость (вес 5 баллов);

— подготовка документов с достаточным временным интервалом для коррекции/обратной связи (без потери в качестве);

— сокращение времени выполнения своей части работы в рамках проекта, что повлекло сокращение срока проекта в целом (без потери в качестве);

— качество (оценка 5 баллов);

— отсутствие необходимости корректировок/исправлений ранее подготовленных документов (либо после проверки сотрудником контрагента);

— результат проекта лучше либо равен ожиданиям;

— работа в команде (оценка 5 баллов);

— оптимальное сочетание командных и личных интересов;

— коммуникация внутри команды с осуществлением своевременной обратной связи;

— менеджмент (оценка 5 баллов);

— курирование проекта другого сотрудника, итогом которого стал положительный результат;

— полностью самостоятельное ведение проекта;

— распространение информации (оценка 5 баллов);

— применение позитивного внешнего опыта;

— распространение/применение знаний/навыков, полученных при повышении собственной квалификации;

— использование современных технологий, повышающих эффективность работы юридической службы при надлежащей организации хранения документов на бумажных носителях;

собственный показатель эффективности (оценка 15 баллов) оценивается внешним подразделением, больше других взаимодействующим с данным сотрудником, а в случае невозможности — руководителем юридической службы — персонально для каждого сотрудника, например:

— отсутствие претензий внешних контрагентов отдела (подразделений компании) — для взаимодействующих с ними сотрудников;

— осуществление курирования проектов других сотрудников и ответственность за проекты в целом — для заместителей руководителя;

— осуществление консультаций сотрудников отдела и других подразделений компании — для узкоспециализированных сотрудников.

Подсчет размера бонуса

Набранные сотрудником баллы суммируются.

Наш условный сотрудник набрал 77,75 балла.

Необходимо заметить, что система спроектирована таким образом, что при нормальной, обычной работе (как сотрудника, так и всего юридического подразделения) сотрудник наберет около 75 баллов. Поэтому размер фиксированного оклада должен быть рассчитан с тем, чтобы с учетом бонуса при такой (рядовой) эффективности работник получал на руки ту сумму, которую работодатель готов заплатить за работу «без сверхусилий».

Читать еще:  Договор мены

То есть если компания нанимает юриста и готова за обычную работу платить ему, например, 35 000 рублей, то фиксированная часть оклада должна быть меньше этой суммы на размер бонуса, выплачиваемого при наборе 75 баллов.

Однако наша задача — заставить работать сотрудников с максимальной эффективностью, а это значит, что система должна стимулировать сотрудников набирать больше, чем 75. Причем чем больше (относительно границы эффективности в 75 баллов) набрал сотрудник, тем выше должны оцениваться его старания.

Поэтому при расчете суммы к набранному количеству баллов применяются следующие коэффициенты:

— до 70 баллов коэффициент 0,5;

— 70 — 79 баллов коэффициент 0,8;

— 80 — 100 баллов коэффициент 1.

Предположим, фиксированный оклад этого условного сотрудника составляет 30 000 рублей и максимальный размер его премиального фонда составляет 30% фиксированного оклада.

Расчет бонуса довольно простой:

30 000 x 30% = 9000 рублей;

9000 x 77,75 / 100 = 6998 рублей;

6998 x 0,8 = 5598 рублей.

Таким образом, данный сотрудник получит на руки:

— 30 000 рублей (фиксированная часть);

— 5598 рублей (переменная часть);

— итого 35 598 рублей.

Итог — работник в текущем месяце проработал с обычной степенью эффективности, получил столько, сколько за такую степень эффективности был готов заплатить работодатель. При этом работник имеет возможность значительно увеличить размер бонуса, увеличив собственную эффективность.

Предлагаемая схема на первый взгляд кажется довольно трудной, однако это не так. Для ее применения достаточно несложной электронной таблицы. Между тем она имеет несколько важных достоинств, главным из которых является прямая зависимость выплачиваемого материального вознаграждения от эффективности труда и его полезности для работодателя. Кроме того, работники будут точно знать, за что именно и в каком размере они получат бонус, а значит, будут максимальным образом мотивированы. Схема легко настраивается под потребности любой конкретной компании или подразделения — все приведенные критерии абсолютно рабочие, однако у вашей компании могут быть совершенно иные приоритеты. Для вас может быть неважным информационный обмен между сотрудниками, а необходимо, чтобы работник вовремя сдавал авансовые отчеты, вы также можете варьировать максимальный размер бонуса по каждой должности, так же как и количество баллов по каждому критерию. Также схема абсолютно легитимна и позволяет исчерпать влияние субъективного фактора при премировании, поскольку довольно легко формализуется в локальных нормативных актах компании. Также данная схема представляется интересной и для руководства компаний, поскольку документирование задач, процесса их выполнения и поощрения лучших сотрудников становится в полной мере прозрачным для заинтересованных в такой информации менеджеров. Возможно, что воплощение схемы потребует некоторой перестройки в работе руководителей юридических служб, которым будет необходимо несколько больше времени посвящать именно руководству своими сотрудниками, планированию деятельности подразделения и контролю за выполнением задач. Однако именно такой подход к пониманию задач любого менеджера, в том числе и управляющего юридическим подразделением, является абсолютно оправданным.

Система мотивации работников юридического отдела Компании «Дикси-Челябинск»

работников юридического отдела Компании «Дикси-Челябинск»

«Профессиональная целенаправленность юриста включает в себя стремление служить правосудию, отстаивать справедливость, защищать права и интересы Компании и его работников. В силу специфики деятельности зачастую интересы Компании входят в противоречие с интересами его работников, что в свою очередь ведет к преодолению определенных моральных установок, связанных с профессиональной деятельностью юриста.»

Под «системой мотивации» в настоящем документе понимается свод правил и принципов, используемых для повышения мотивационной составляющей в работе юридического отдела Компании, а также описание технологии определения соответствующего вознаграждения за соответствующий труд. Настоящий документ составлен в целях оценки труда работников юридического отдела, в зависимости от поставленных руководством Компании целей и достигнутых работниками юридического отдела результатов.

В силу возложенных на юридический отдел Компании обязанностей, основной из которых является защита экономических, имущественных и неимущественных интересов Компании, к основным принципам мотивации работников юридического отдела следует отнести:

· внешние принципы мотивации – подход руководства компании (исходя из общекорпоративных принципов) к созданию комфортных условий труда, обеспечение возможности повышения профессионального уровня работника, создание системы общекорпоративной мотивации и справедливой оплаты за соответствующий труд;

· внутренние принципы мотивация – включает в себя сложный комплекс потребностей, интересов, идеалов и убеждений работников юридического отдела, к которым относится стремление к справедливости, любовь к истине, чувство долга, патриотизм, ценностные ориентации;

Профессиональная целенаправленность юриста включает в себя стремление служить правосудию, отстаивать справедливость, защищать права и интересы Компании и его работников. В силу специфики деятельности зачастую интересы Компании входят в противоречие с интересами его работников, что в свою очередь ведет к преодолению определенных моральных установок, связанных с профессиональной деятельностью юриста.

Критерии оценки работы юридического отдела

К ценностным критериям работы юридического отдела, которые оказывают прямое влияние на материальную оценку его работы, следует отнести:

— снижение расходов Компании путем защиты интересов Компании при заключении договоров поставки, купли-продажи, аренды, оказания услуг, выполнения работ;

— уменьшение количественного показателя проведения проверок контролирующими органами – налоговой инспекцией, милицией, прокуратурой, Роспотребнадзором, и т. п.;

— снижение ответственности Компании в случае вынесения контролирующих органами соответствующих постановлений об административной или иной ответственности. К таковым относятся, в частности, снижение штрафа, отсрочка уплаты штрафа, изменение субъекта ответственности;

— подготовка документов для подразделений Компании, необходимые для решения текущих задач, в сроки, установленные техпроцессом по ведению договорной работы;

— своевременность полнота составления договоров (протоколов разногласий) – отсутствие претензий со стороны контрагентов;

— снижение сроков получения необходимой разрешительной документации (лицензий) на право розничной торговли алкогольной продукцией;

— полнота оказываемых консультации работникам Компании по юридическим вопросам, возникающим в ходе их работы и жизни – достижения поставленных работником целей;

— разработка внутренних локальных нормативных актов (положений, приказов, распоряжений и т. п.), в соответствии с действующим законодательством РФ;

— устранение противоречий в позициях Компании и собственников магазинов, в пользу предложенной руководством Компании позиции;

— снижение (отсрочка) уплаты долга по судебному решению в отношении Компании, взыскание какой-либо задолженности (убытков), в том числе через судебных приставов;

— заключение мировых соглашений между Компанией и лицами, предъявляющими к ней какие-либо требования;

— решение задач, входящих в функциональные обязанности других отделов;

— повышение профессиональных и иных навыков – участие в семинарах, курсах повышения квалификации, внутрикорпоративных играх и прочее;

Система оплаты труда работников юридического отдела – базовая часть и компенсационные (поощрительные) выплаты.

Оплата труда работников юридического отдела определяется исходя из базовой части – оклада по занимаемой должности (в соответствии с трудовым договором и штатным расписанием Компании) и компенсационных (поощрительных) выплат – премии и иных компенсации со стороны Компании работникам отдела.

Базовая часть определяется трудовым договором, заключаемым и исполняемым в соответствии с действующим законодательством РФ.

Компенсационные (поощрительные) выплаты определяются уполномоченным лицом Компании, по результатам проверки соответствии поставленных целей достигнутым результатам (в соответствии с предоставляемым отчетом), в порядке, определяемом настоящим документом. Порядок определения размера компенсационных выплат и их назначение также регулируется внутрикорпоративными документами (в части определения порядка документального оформления). К таковым выплатам, в частности относятся выплаты за обучение сотрудника, компенсация по использованию личного имущества, премии по итогам работы за месяц и пр.

Порядок учета выполняемых работ, в том числе мероприятий по повышению профессиональных навыков. Определение размера компенсационных выплат

Каждый из работников юридического отдела ведет самостоятельный учет выполненных работ, с указанием подразделения, поставившего задачу. Учет работ по повышению профессиональных навыков ведется совместно с отделом персонала Компании.

Учет осуществляется в программе 1-С версии 7.7., в соответствии с установленными в них формами.

Каждая выполняемая работа отнесена к определенной категории работ, в зависимости от специфики – например, регистрация договора аренды относится к работе с объектами Недвижимости; консультирование подразделений выделено в отдельную категорию, которая в свою очередь разбита на группы работ.

Читать еще:  Судебная неустойка: когда применяют и как истцу добиться взыскания

В период времени с 29 (28) по 31 (30) число каждого месяца работником отдела определяется примерный перечень выполняемой работ на предстоящий месяц и направляется на утверждение управляющему юридическим отделом.

В течение месяца, работники фиксируют в ежедневном отчете выполняемые работы, с указанием времени выполнения работ.

По итогам месяца, в период с 01 по 10 число месяца, в соответствии с данными, указанными в программе 1-С версии 7.7. управляющим юридического отдела готовится отчет о проделанной работе и полученным достижениям, который направляется на утверждение генеральному директору Компании и управляющему отделом персонала, для обоснования размера компенсационных выплат за прошедший месяц.

При рассмотрении управляющим отделом персонала представленных отчетов, он вправе затребовать дополнительные документы и сведения, необходимые для определения размера компенсационных выплат.

В состав отчета о достижениях отдела обязательно должны входить следующие сведения:

· о размере сниженных расходов Компании при заключении договоров поставки, купли-продажи, аренды, оказания услуг, выполнения работ, на иных условиях;

· о размере уменьшения количественного показателя проведения проверок контролирующими органами – налоговой инспекцией, милицией, прокуратурой, Роспотребнадзором, и т. п.;

· о размере снижения ответственности Компании в случае вынесения контролирующих органами соответствующих постановлений об административной или иной ответственности. К таковым относятся, в частности, размер снижения штрафа, отсрочка уплаты штрафа, изменение субъекта ответственности;

· о размере увеличения товарооборота компании от снижения сроков получения необходимой разрешительной документации (лицензий) на право розничной торговли алкогольной продукцией;

· о прошедших судебных процессах;

· о размере снижения (сроке отсрочки) уплаты долга по судебному решению в отношении Компании, взыскание какой-либо задолженности (убытков), в том числе через судебных приставов;

· о заключение мировых соглашений между Компанией и лицами, предъявляющими к ней какие-либо требования, на условиях Компании;

· о решение задач, входящих в функциональные обязанности других отделов;

· повышение профессиональных и иных навыков – участие в семинарах, курсах повышения квалификации, внутрикорпоративных играх и прочее;

с указанием примерного экономического эффекта от проделанной работы по всем критериям оценки. По итогам месяца работникам отдела выплачивается премия, из расчета 10% от суммы достигнутого экономического эффекта.

*В случае, если в отчетный период работниками юридического отдела не выполнялись работы, по причинам, не зависящим от них причинам, результаты которых подлежат включению в отчет о достижениях, размер компенсационных выплат определяется, исходя из следующего размера – Управляющему отделом – 10000,00 рублей; юрисконсульт – от 5000 до 7000,00 рублей.

Мотивация юриста.

В настоящее время стоимость юридической работы зависит от того, в каком городе и в какой компании трудится специалист, а не от ее содержания. Центр страны и крупные компании могут себе позволить выставлять нижнюю границу оплаты юриста в 800—1000 дол., в то время как региональные компании приглашают юристов, начиная с нижней карьерной ступени — помощником юриста, ориентируясь на минимум — 100—150 дол. Чаще всего работодателями предлагается вариант «оклад + бонусы». Возникает вопрос: как определять бонусы для юриста, у которого нет активных продаж, суммы чистой прибыли и солидного количества привлеченных клиентов?

В качестве показателей, определяющих качество работы юриста, чаще всего будут выступать неденежные параметры. Так, для претензионно-договорного отдела это количество отредактированных и проанализированных договоров, оформленных и отправленных должным образом претензий; для судебного отдела — количество выигранных и проигранных споров; для отдела сопровождения финансового оборота — количество финансовых схем, позволяющих управлять налогообложением организации. Найдите те параметры в работе юристов, которые можно посчитать и оценить.

Безусловно, можно суммировать выигранные и взысканные в судебно-исполнительном порядке суммы. Можно посчитать общую стоимость оформленных и состоявшихся сделок, описанных в договорах. Можно исчислить экономию от рационального проведения общего собрания акционеров. Но эти данные никогда не станут показателями доходности, так как юрист, минимизировавший вред, причиненный вашим водителем пешеходу, и потративший на участие в судебном споре уйму рабочего времени, в любом случае представит вам сумму прямых расходов на компенсацию вреда. Специалисты, регистрирующие эмиссию, всегда могут похвастаться серьезной суммой размещенных акций, но это не их личное достижение, а сумму государственной пошлины нельзя считать убытком от проведенной юридической работы.

Рецепта материального поощрения юриста вы не найдете. При оплате и оценке работы юридического, равно как и любого другого, персонала предлагаем руководствоваться следующими параметрами:

  • ? ориентация на достижение конечного результата;
  • ? сочетание коллективного и личного интереса;
  • ? полный объем и сложность труда;
  • ? фактические трудовые и интеллектуальные затраты юриста на выполнение обязанностей;
  • ? количество документов и нормативных правовых актов, изучение которых необходимо для выполнения юристом обязанностей;
  • ? необходимость принимать промежуточные самостоятельные решения;
  • ? скорость, с которой юрист достигает поставленных целей.

Совокупность этих показателей может сложиться в одну картинку, которая называется «успешность юриста». Чем успешнее подчиненный, тем больше он должен получать.

Можно предусмотреть ежемесячные и ежегодные премирования за выполнение сложных производственных заданий. Премии можно начислять, например, в процентах к должностному окладу за фактически отработанное время. Кроме того, в организации можно вводить разные виды надбавок и доплат: за руководство другими сотрудниками, за совмещение профессий и должностей (в данном случае разных отраслей права), за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, за наставничество.

Нематериальная мотивация на рынке труда сегодня представлена в виде разных социальных льгот: дотации на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, дополнительные отпуска, материальная помощь, единовременные пособия в связи с уходом на пенсию, бесплатное посещение спортивных залов и бассейнов, частично оплачиваемое санаторно-курортное лечение, организация отдыха в детских оздоровительных учреждениях, транспортная доставка сотрудников и т.д.

Несмотря на это, такая система оплаты труда имеет ряд минусов. В частности, она устарела и не прозрачна для работников. Как показывает практика, отдельные виды мотивации не работают. Персонал настолько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Аналогичная ситуация с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование «командного духа», существенно нивелируется растущим в обществе цинизмом.

Дополнительные выплаты (премии, бонусы) необходимо устанавливать, только если работник достиг конкретного бизнес-результата, необходимого организации. Чтобы учитывать индивидуальные особенности сотрудников и придать гибкость и управляемость системе материальной мотивации, базовый оклад может предусматривать надбавки. Допустим, за стаж, за совместительство и совмещение разных отраслей права, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, не входящее в прямые обязанности, за общую эффективность в работе. Но главное — система мотивации должна быть прозрачна и понятна сотрудникам. К тому же она должна постоянно реагировать на изменения внутренней и внешней ситуации организации.

Примеры KPI, метрик для юридических департаментов и служб

Используйте приведенные ниже примеры KPI (метрики, показатели) для оценки успешности работы юридической службы, сравнения (бенчмаркинга) своих процессов с процессами схожих компаний, конкурентов и т.д.

Споры, судебные дела

Процент разбирательств решенных в досудебном порядке

Отношение количества юридических дел, относящихся к спорам, решенных в досудебном порядке, к общему количеству дел-споров зарегистрированных за период. Может быть индикатором способности компании удерживать клиентов.

Процент отказов суда от возбуждения иска

Количество отказов в принятии ваших исков к производству судом к общему количеству поданых вами исковых заявлений за период. Оценивает качество проработки дел и подготовки документов.

Средняя стоимость судебного дела

Общее количество затрат на судебные дела (включая затраты на персонал, судебные издержки, сборы и т.д.) / количество судебных дел за период.

Средний штраф с новых контрагентов

Общая сумма взысканных штрафов (неустоек) с новых контрагентов / общее количество новых контрагентов за период.

Читать еще:  Договор поручительства: что проверить перед подписанием
Срок подачи иска

Среднее время с момента поступления заявки от клиентского отдела до регистрации искового заявления в суде. Скорость подготовки исков влияет на вероятность успешного взыскания средств с должника.

Доля выигранных в суде дел по определенному направлению

Доля выигранных дел в суде к общему количеству дел по данному направлению за период

Доля успешных взысканий

Сумма успешно взысканных с контрагентов средств/Сумма средств предъявленных к взысканию. Для того чтобы этот показатель не стимулировал занижать требования к контрагенту, имеет смысл снять функцию «Определить сумму к взысканию» со специалистов ведущих эти дела.

Работа с договорами

Срок согласования типового договора

Суммарное время, которое типовые договора находились у юристов на согласовании (с учетом всех итераций согласования) / количество зарегистрированных типовых договоров за период.

Количество нарушений стандартов подготовки договоров

Количество нарушений корпоративной политики в части договоров, выявленных аудитом (например, отсутствие в договоре лимитов по штрафным санкциям), по уже согласованным договорам. Имеет смысл проводить в первую очередь для нетиповых договоров.

Корпоративное управление

Среднее время регистрации нового юр. лица/представительства

Общее время с момента обращения до решения запроса по регистрации нового юр. лица / количество решенных запросов по оформлению юр. лиц за период

Юридическая стоимость открытия филиала

Общее количество юридических затрат (включая регистрационные, банковские, налоговые сборы) по направлению «открытие магазинов/филиалов» на количество выполненных проектов за период. Актуален для быстрорастущих торговых сетей.

Администрирование юридической деятельности

Количество решенных дел на специалиста

Общее количество решенных дел по направлению / количество FTE юристов потраченных в этом направлении за период

Пропорция по квалификации специалистов

Доля ведущих специалистов, к специалистам среднего уровня и стажерам.

Соотношение юрисконсультов к административному персоналу департамента

Количество юристов к общему числу сотрудников департамента (менеджмент, помощники, секретари, контролеры). Один из первых шагов к пониманию эффективности организации деятельности в службе. Сколько времени высококвалифицированные дорогие специалисты заняты рутинной работой? Не слишком забюрократизированы процессы департамента?

Доля затрат на аутсорсинг юридических услуг

Средства, потраченные на внешних юристов, ко всем юридическим затратам компании. Анализ данного показателя необходим при наличии цели изменить долю аутсорсинга юридических услуг в компании.

Трудозатраты по направлениям дел

Оценка фактических трудозатрат понесенных на то или иное направление дел, позволит сформировать первоначальное мнение о том, насколько вы обеспечены специалистами (собственными и внешними) для решения задач направления. Поможет убедиться, что специалисты сфокусированы и тратят основное время на ключевые дела и стратегические направления. Так же, анализ данного показателя в разрезе направлений позволит вам балансировать загрузку своих людей, принимать кадровые решения.

Число юристов на направление бизнеса (проект, продуктовую линию)

FTE юристов / Количество направлений бизнеса (или активных продуктовых линий, девелоперских проектов и т.д.)

Как мотивировать сотрудников

Для продуктивной работы любой компании, независимо от того, маленькая это фирма или большой холдинг, требуется правильная мотивация сотрудников, что и является первостепенной задачей для её руководителей.

Несмотря на сложность данного вопроса, его решить вполне реально, но следует учитывать при этом несколько правил и нюансов.

Денежный интерес на самом деле не является стимулом к качественной работе.

Мотивирующим или демотивирующим аспектом может стать коллектив, в зависимости от сложившейся в нём обстановки. Когда новому сотруднику не удаётся сработаться с коллегами, это сразу же скажется на его продуктивности и качестве труда.

Поэтому обращайте внимание на коммуникабельность людей при приёме на работу.

Не выделяйте любимчиков среди сотрудников. Остальные будут воспринимать свою работу не как общую идею, цель, а как всего лишь как средство заработка денег. К тому же они будут думать, что вы относитесь к ним как к людям низшего уровня.

Тем самым польза в компании от них будет минимальна. Чаще всего это относится к тем сотрудникам, которые работают на временной основе, поэтому не забывайте о них.

Рутинные будни – ещё один демотивирующий фактор.

Руководители считают, что нужно придерживаться одного и того же графика, а работники должны каждый день выполнять одни и те же движения. Даже люди, равнодушные к каким-либо нововведениям заскучают, потеряют интерес к своему труду. В такой компании сотрудники не приобретают ничего положительного, кроме денег.

А поэтому интерес к работе постепенно угаснет. Ведь в таких условиях даже карьерных продвижений достичь практически невозможно. Особенно сильно рутинная обстановка действует на творческих людей, которым необходима работа «с огоньком» и новаторства.

Чаще всего руководитель не любит выслушивать новые свежие идеи, исходящие от его работников, поручает специалистам скучную неинтересную работу, к тому же, в которой он никак не может проявить себя. Забудьте об этом.

Давайте сотрудникам лишь те задания, которые у них лучше всего получаются, там, где они могут показать себя. Прислушивайтесь к их мнению, ведь вы нанимали на работу высококвалифицированных людей, которые имеют свою точку зрения, а поэтому могут принести фирме пользу. Не стоит губить в них инициативу.

Сотрудники должны знать о пользе, которую они приносят компании.

Поэтому не забывайте о поощрениях (которые могут быть официальными и неофициальными): премиях, благодарностях и т. п.

Это станет ещё одним стимулом к труду, а, следовательно, пользы для предприятия он принесёт ещё больше.

Не относитесь к своим работникам как к бездушным роботам. Не забывайте, что у них тоже есть семья, могут возникнуть проблемы и форс-мажорные обстоятельства. К тому же, если вы уволите сотрудника, скорее всего, что специалиста в данной области вам придётся искать ещё несколько месяцев.

Ещё одна хитрость руководителя – не вводить фиксированную плату. То есть сотрудники получают определённый процент от продаж, и чем лучше они трудятся, тем больше заработную плату получают. У ваших работников появится ещё один стимулирующий фактор.

Можно установить в фирме доску с лучшими сотрудниками месяца, а также помимо премий использовать другие поощрения: ещё один выходной, приятный подарок и пр. Главное не забывайте о золотой середине, чтобы не разбаловать квалифицированных работников.

Некоторые виды работ нельзя оценивать по системе процента от продаж, а поэтому здесь можно воспользоваться другим стимулом: ответственность.

Когда на сотрудника ложиться большая ответственность, трудиться он будет ещё лучше. Также старайтесь проверять те сферы деятельности, в которые вы раньше не вникали.

Важнейшим условием для продуктивной работы является дружный коллектив.

Пусть ваши сотрудники имеют возможность переговариваться во время трудового дня, однако успевают выполнять все поставленные нормы.

Данный метод хорошо работает на таком предприятии, где раньше это было под запретом. Иногда можно проводить корпоративные вечеринки, что также поспособствует к сближению работников и сплочению коллектива, однако не стоит забывать о субординации, которую, впрочем, можно слегка ослабить во время отдыха.

Наличие карьерного роста в фирме – отличный стимул для её работников. Мало кто хочет просидеть на одном и том же месте до старости. А возможность продвинуться выше – ещё один повод для продуктивного труда, иначе вы рискуете потерять ценные кадры. Да и на работу с возможностью продвижения устраиваются гораздо охотнее.

Сотрудники должны любить свою работу и предприятие, а вы можете этому даже поспособствовать.

Для этого можно устраивать какие-либо состязания с другими компаниями, дарить работникам различные сувениры с символикой вашей фирмы (которые, к тому же, являются одновременно и рекламой вашего бизнеса).

Индивидуальный подход к каждому работнику ещё раз показывает ему, что он нужен фирме.Было бы очень хорошо, если бы вы смогли уделять время каждому сотруднику, а также выяснить, что является для него стимулом к работе.

Для этого существуют специальные тесты, можно узнавать о мотивации на собеседовании.

Еще записи по теме

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы оставить комментарий.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector