Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Стандарт предприятия. Внутренний обмен информацией

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ПАО «Компания»
____________ П.П. Петров

Система менеджмента качества
Внутренний обмен информацией

Система менеджмента качества
ВНУТРЕННИЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

1.РАЗРАБОТАН И ВНЕСЕН
Отделом технического контроля

2.ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ
Приказом по ОАО «Компания» от » » 20__ г. №

3.Требования СТП СМК _________соответствуют требованиям
стандарта ISO 9001:2008

1. Область применения и сфера действия
2. Нормативные ссылки
3. Определения и сокращения
4. Общие положения
5. Процесс информирования
6. Ответственность и полномочия
7. Сопутствующие документы
8. Порядок внесения изменений
Лист регистрации изменений

1 Область применения и сфера действия

1.1 Настоящий стандарт определяет, что является предметом внутренней информации и как происходит внутренний обмен информацией в ОАО «Компания».

1.2 Настоящий стандарт распространяется на все предприятие в рамках системы менеджмента качества ОАО «Компания».

2 Нормативные ссылки

2.1 В настоящем стандарте предприятия учтены требования следующих документов:
— ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

3 Определения и сокращения

3.1 Определения:
— горизонтальные информационные связи — связи между подразделениями и должностными лицами;
— вертикальные информационные связи — связи от высшего руководства до каждого работника и от каждого работника до высшего руководства;
3.2 Сокращения:
ОАО — открытое акционерное общество;
СМК — система менеджмента качества;
МИ — методическая инструкция;
СТП — стандарт предприятия;
ОМ — отдел маркетинга;
ОС — отдел сбыта;
ОК — отдел кадров;
ОТК — отдел технического контроля.

4 Общие положения

4.1 Под внутренним информированием понимается получение, передача и обмен информацией, связанной с функционированием СМК ОАО «Компания». Цель внутреннего обмена информацией — служить источником улучшения качества и стимулирования творческой инициативы работников.
4.2 Взаимодействие между подразделениями и должностными лицами, а также работа подразделений с претензиями, базируются и определены как горизонтальные информационные связи. В «Положениях о подразделениях» предусмотрены форма носителя информации и периодичность поступления входящей и исходящей информации;
4.3 Организационное распорядительство базируется на вертикальных информационных связях. Требования к оформлению, регистрации и учету организационно-распорядительной документации определены в «Инструкции по делопроизводству». Все организационно-распорядительные документы в области качества (приказы руководителя предприятия, распоряжения директора по качеству и технологии, решения директората) отслеживаются ОТК.
4.4 Средства внутренней коммуникации ОАО «Компания», используемые для внутреннего информирования:
— организационно-распорядительные документы (приказы, служебные записки и т.д.);
— совещания различных уровней, в том числе заседания директората;
— телефонная связь и электронные средства связи (E-mail);
— информационные стенды;
— локальная вычислительная сеть;
— деловое общение между сотрудниками в рабочем порядке;
4.5 В ОАО «Компания» существует система регулярных совещаний:
— ежеквартальные совещания, проводимые директором по технологии и качеству.
— еженедельные (диспетчерские) совещания, проводимые генеральным директором.
— ежемесячные совещания, проводимые генеральным директором.
— ежемесячные совещания балансовой комиссии, проводимые генеральным директором.
— ежемесячные совещания по бюджету, проводимые директором по экономике.
— ежегодное итоговое совещание, проводимое генеральным директором.
В цехах, отделах, службах проходят ежедневные, еженедельные совещания, планерки, диспетчерские проводимые соответствующими начальниками.

5 Процесс информирования

5.1 Формой оценивания результативности управления информированием является выборочный опрос работников подразделений при проведении внутренних проверок по следующим вопросам:
— доводятся ли до подразделения результаты внешних и внутренних аудитов качества?
— знаком ли персонал подразделения с отзывами потребителя о качестве выпускаемой продукции?
5.2 При неудовлетворительной оценке, свидетельствующей о недостаточной эффективности информирования разрабатываются корректирующие действия согласно СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».
5.3 Информирование во всех подразделениях осуществляется через информационные стенды. При появлении новой информации, связанной с функционированием СМК, ответственные за ведение документации СМК подразделения совместно с начальниками подразделения проводят дополнительное информирование;
5.4 Информирование позволяет:
— обеспечить персонал ОАО «Компания» информацией о функционировании СМК и информацией, предназначенной для улучшения качества;
— вовлечь всех работников организации в работы по достижению целей в области качества;
— упорядочить информационные связи на предприятии.
5.5 В ходе анализа СМК высшим руководством подразделения представляют необходимую информацию. Эта же информация служит источником для внутреннего информирования. Состав информации и ее содержание приведены в таблице 1.

Состав информации Содержание информации Источники получения информации
1 2 3
Стратегическая и среднесрочная информация в области качества Решения, принятые руководством ОАО «Компания» Высшее руководство
Информация о функционировании СМК Результаты внутреннего аудита и анализа СМК со стороны руководства Высшее руководство, Зам. директора по качеству
Информация об удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон Сведения о запросах и ожиданиях потребителей и других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, партнеров, общества) об оценке степени удовлетворенности потребителей других заинтересованных сторон ОМ, ОТК, ОС собрание акционеров
Оперативная информация о качестве продукции Претензии потребителей, факты срыва поставок и возврата продукции. Сведения о всех видах несоответствий ОТК, ОМ, ОС
Нормативно-правовая информация Законодательные акты, нормативно-правовые документы органов государственного управления и другие документы, касающиеся проблем качества Юридический отдел
Информация о внешней деятельности предприятия Итоги участия предприятия в международных и национальных конференциях (семинарах) по проблемам качества, в конкурсах, тендерах Зам. коммерческого директора по рекламе, ОМ, ОС.
Информация о новых публикациях в области качества Опубликованные монографии, учебные и методические пособия по качеству ОТК, Вед.инженер по СМК
Информация о кадрах Информация о поощрениях по работам по качеству. Информация о кадровых перестановках среди руководства и ответственных специалистов. Информация о кадровых перестановках внутри данного подразделения. Информация о результатах повышения квалификации внутри данного подразделения Руководители подразделений, ОК
5.6 Информационная безопасность — состояние защищенности информационной среды, обеспечивающее ее формирование, использование и развитие в интересах организации и акционеров. Владелец информационных ресурсов, информационных систем, технологий и средств их обеспечения реализует полномочия в пределах, установленных законом (ст. 2 Федерального закона от 20.02.95 г. № 24 «Об информации, информатизации и защите информации»).

6 Ответственность и полномочия

6.1 Ответственным за организацию процесса обмена информацией является генеральный директор ОАО «Компания». Ответственным за функционирование локальной вычислительной сети и электронных средств связи (E-mail) является начальник отдела информационных технологий. Ответственным за функционирование телефонной связи является начальник АТС. Организационно-распорядительные документы регистрируются, размножаются, распространяются, хранятся административным отделом.
6.2 Контроль за соблюдением требований стандарта возлагается на заместителя директора по качеству — начальника ОТК.

7 Сопутствующие документы

7.1 СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».
7.2 СТП СМК «Организация и порядок проведения дней качества».

8 Порядок внесения изменений

8.1 Процедура внесения изменений в данный стандарт регламентируется МИ СМК.

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Задача:

Оптимизировать юридический департамент, повысить эффективность его работы, остановить текучку кадров, сократить расходы на содержание департамента, ликвидировать постоянные провалы и пробелы в работе департамента, провести кадровую «чистку» путем избавления от неэффективных сотрудников, превратить «набор слабеньких лентяев» (терминология заказчика) в слаженную систему, эффективную структуру, обеспечивающую деятельность бизнеса.

Имеющие значение факторы:

Бизнес крупный, бесспорный лидер в стране в своей области. Численность департамента порядка 50 человек. Штат департамента рассредоточен по нескольким городам и регионам, от Владивостока, до Батайска. Очень сложная с точки зрения правового сопровождения сфера деятельности бизнеса. Сроки не установлены, ограничиваются разумными. Бюджет крайне стеснен. Предоставленные нам полномочия – неограниченные, запрещено увольнять только одного из сотрудников юридического департамента. Жесткое требование заказчика – не увеличивать штат.

Полный анализ ситуации занял почти три недели. В имевшемся бардаке было очень сложно понять что происходит на самом деле, а тем более оценить возможности и способности отдельных сотрудников, система как таковая вообще отсутствовала, действительно просто толпа людей с одинаковым названиям профессии в дипломах.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

  • Объединить всех разрозненных юристов и юридические подразделения по всем офисам и представительствам, независимо от территориального нахождения в единой структуре с единым руководством из головного офиса.
  • Учитывая крайнюю степень децентрализации управления компанией, граничащую с бесконтрольным бардаком, вывести всех юристов из под подчинения региональных руководителей и подчинить единому директору по правовым вопросам в головном офисе.
  • Создать единое информационное поле для работы всех юристов компании.
  • Автоматизировать управление юридическим департаментом, увязав всех юристов в единую информационную сеть. Для данной цели на основе имеющегося в компании софта был разработан продукт “Team room”.
  • Переработать бизнес-процессы в юридическом департаменте, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
  • Переработать все необходимые процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости.
  • Автоматизировать весь возможный юридический документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
  • Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
  • Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента.
  • Пересмотреть систему мотивации юристов, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
  • Создать эффективную систему внутреннего обучения юристов и регулряного обмена опыта между ними.
  • Передача ряда функций на аутсорсинг (особо сложные и специфические функции перепоручить внешним исполнителям, специализирующимся на вопросах такого рода: работа по защите интеллектуальной собственности, регистрации торговых знаков, дью-дилидженс, слияния и поглощения и т.п.).
  • Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
  • Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
  • Рекомендовали все-таки избавится от сотрудника, увольнять которого нам запретили (он реальный источник очень многих проблем компании).

Предложения были одобрены Заказчиком частично. Заказчик не согласился с предложением по увольнению проблемного сотрудника, а также централизировал юристов из разных регионов, но при этом оставил из под административным руководством региональных руководителей. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же и реализовывали.

Планируемое время полного цикла внедрения изменений 4 месяца.

Результаты:

В отведенный срок уложились даже с небольшим запасом.

Создание единой юридической службы с едиными стандартами и правилами осуществлено частично. Заказчик отклонил предложение о передаче региональных юристов в полное подчинение головному офису, подчинив их функционально директору по юридическим вопросам, но оставив административно в подчинении региональных директоров. Эффективность структуры резко выросла, но при этом максимально возможной эффективности достичь не удалось, поскольку региональные директора часто выставляли собственные приоритеты выше приоритетов компании, что часто вело к конфликту интересов.

  • Единая информационная система создана и запущена в полном обьеме. Эффективность таковой оказалась поистине потрясающей, скорость и качество работы юристов выросли многократно. Информация перестала теряться, на доступ к нужной информации и документам стали уходить секунды (вместо часов ранее). Управление каждой штатной единицей стало исключительно эффективным, исчезли полностью ситуации, когда один и тот же юрист должен был одновременно присутствовать в разных местах, при том, что другие были абсолютно не задействованы и т.д. Возможность имитации чрезмерной загрузки сошла на нет и мгновенно спала напряженность в коллективе, вызванная неравномерной рабочей загрузкой отдельных сотрудников.
  • В структуре юридического департамента были сформированы по функциональному признаку отделы, что позволило широко применить специализацию и дало возможность для каждого специалиста работать в рамках наиболее знакомой ему тематики, сократило время на изучение нормативной базы. Теперь каждым вопросом занимался именно тот специалист, который лучше всего владел темой вопроса, а не просто оказался в тот момент под рукой свободным. Качество юридической поддержки бизнеса от этого выросло в разы.
Читать еще:  Для признания сделки недействительной заблуждение должно быть существенным

Возможность гибкого создания команд для решения сложных вопросов позволила обьединять для работы над каждым проектом специалистов различного профиля и уровня, обеспечив тем самым очень серьезную проработку каждого вопроса, а также необходимый обмен знаниями и опытом между отдельными сотрудниками.

  • Переработанные бизнес-процессы в юридическом департаменте, ликвидация дублирующих и ненужных функций позволила безболезненно ввести недостающие, таким образом функционал департамента практически удвоился без какого-либо увеличения расходов на него и при этом скорость его работы выросла в 2,5 раза.
  • Скорость прохождения согласований внутри компании выросла в 4 раза.
  • Сохранность значимых документов стала практически тотальной. По крайней мере, нам не известно случаев утраты документов, что ранее случалось регулярно. Но даже при возникновении такового случая, потери от этого сведены к минимуму, поскольку восстановление недостающего теперь стало сугубо техническим вопросом.
  • Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени позволил не только не увеличивать штат, но даже безболезненно убрать лишних сотрудников, которые на самом деле не давали бизнесу никакой пользы, по сути, обслуживая сами себя за деньги работодателя.
  • Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента позволил без малейшего увеличения общего ФОТ увеличить зарплаты эффективным сотрудникам за счет безболезненного сокращения неэффективных и избыточных.
  • Изменения в мотивации и организации труда юристов привели к снижению текучки среди них в 2,5 раза. Однако этот показатель мог бы быть выше, если бы не решение заказчика сохранить в должности одного руководителя, личность которого является в данном коллективе исключительным раздражителем.
  • Передача ряда функций на аутсорсинг позволила разгрузить внутренних юристов в части решения очень нестандартных и крайне специфичных вопросов, для решения которых у них уходило гораздо больше ресурсов (в т.ч. рабочего оплачиваемого времени), чем потребовалось для привлечения профильных специалистов. Это, к тому же, резко повысило качество решения таковых вопросов. Опять же, увеличения бюджета для того не производилось.
  • Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом позволило обеспечить бесперебойность и исключительную мобильность оказываемых юридическим департаментом услуг своему бизнесу.
  • Жалобы со стороны всех остальных подразделений на юридический департамент прекратились.

Общие итоги и выводы

Результат оцениваем положительно. Из задуманного получилось реализовать почти все. Результаты говорят сами за себя. Заказчик тоже более чем доволен. Основные сложности были связаны с личностными аспектами определенных руководящих работников, даже наверное не так, одного конкретного руководящего работника. Как это часто случается, самым «злобным Буратино» себе является сам заказчик. Упорное нежелание заказчика сменить проблемного руководителя на адекватного влечет за собой неизбежные финансовые потери и иные риски, снижение лояльности сотрудников и т.д. Заказчику, реально было бы гораздо проще просто выдавать данному человеку зарплату молча дома и подпуская его к офису, обошлось бы дешевле и с меньшими нервами.

Выстраиваем структуру юридического департамента

В современных условиях одной из главных задач руководителя юридического департамента холдинговой структуры является построение процесса юридического сопровождения как бизнес-единиц (отдельных обществ), так и холдинга в целом. Большую роль в данном построении играет и сама структура (оргструктура) юридического департамента холдинга.

Конечно же, структура юридического департамента будет зависеть от целей, которые ставятся перед ним, структуры и вида деятельности самого холдинга, а также бюджета Общества и прочих факторов. Тем не менее, можно вывести примерную, базовую структуру, от которой можно отталкиваться при планировании структуры собственного департамента.

Итак, для построения эффективной структуры юридического департамента необходимо поставить и разрешить следующие вопросы:

Какие цели ставятся перед юридически департаментом?

Сохранить и преумножить стоимость компании — это две цели, которые всегда ставятся перед юридическим департаментом.

Сохранением (обеспечением текущей деятельности) должны заниматься все юристы (рейдеры не в счет).

Текущая деятельность холдинга складывается из отношений, в которых состоит компания. Чем больше (как количественно, так и качественно) данных отношений, тем чаще возникает вопрос о привлечении профильных юристов под каждый конкретный вид деятельности.

К наиболее часто встречающимся видам деятельности относятся:

В зависимости от объемов работы и специфики деятельности компании отдельные юристы могут курировать несколько видов деятельности или, наоборот, могут привлекаться более узкие специалисты в той или иной области.

Вопрос читателям: как вы считаете, насколько эффективно создавать специализации внутри юридического департамента?

Цель преумножения стоимости активов становится все более актуальной в последнее время. Но ее реализация в большей степени зависит от роли руководителя юридического департамента в компании, т.е. от того, какое место занимает юридический департамент в структуре самого холдинга. Более того, можно говорить о том, что чем больше полномочий у руководителя юридического департамента, тем большее влияние он может оказать на преумножение стоимости активов Общества. Это может проявляться как в виде подчинения руководителя юридического департамента непосредственно Генеральному директору, так и в виде нахождения его в составе совета директоров общества с правом вето на решения Генерального директора.

Кому непосредственно подчиняются юристы бизнес-единиц в холдинге?

На этот вопрос есть два основных варианта ответа:

1. Руководителю юридического департамента;

2. Директору бизнес-единицы.

Юрист бизнес-единицы будет отстаивать интересы того лица, в чьем непосредственном подчинении он находится.

Решать вопрос о необходимости перевода юриста под непосредственное подчинение руководителя юридического департамента необходимо исходя из эффективности контрольно-распорядительной функции головной компании. Если она слаба, то целесообразно принять юриста в головную компанию и заключить с бизнес-единицей договор оказания юридических услуг.

Для крупных холдинговых компаний данный вариант даст большую нагрузку на руководителя юридического департамента, который будет обязан знать все нюансы юридических вопросов в каждом обществе холдинга.

Представляется, что традиционный вариант (подчинение директору бизнес-единицы) наиболее оправдан. Подчинение же юристов бизнес-единиц руководителю юридического департамента холдинга должно осуществляться через построение контрольно-распорядительных механизмов и единого правового пространства. В качестве инструмента построения последнего можно использовать институт передачи полномочий единоличного исполнительного органа обществ управляющей организации (компании).

Вопрос читателям: кому должны подчиняться юристы по вашему мнению?

Как разграничивается компетенция юристов в холдинге?

Речь идет о юридическом сопровождении отдельной бизнес-единицы, а не холдинга в целом.

Основополагающими являются два варианта разграничения компетенции юристов в холдинге:

1. Бизнес-единицы самостоятельно осуществляют полное юридическое сопровождение;

2. Головная компания берет на себя часть функций по юридическому сопровождению бизнес-единиц.

От разрешения этого вопроса полностью зависит концентрация юристов в холдинге.

Если выбирается вариант с полным сопровождением своей деятельности бизнес-единицей самостоятельно, то необходимость coдержать большой штат в головной компании отпадает, но возрастает необходимость в укомплектованном штате каждой бизнес-единицы, и наоборот.

Вопрос читателям: должна ли головная компания брать на себя больше юридических функций?

Юристы in-house и/или аутсорсинг?

Немало ситуаций, при которых необходимо привлечение сторонних юристов (н-р, для независимой оценки рисков, решения узкоспециализированной проблемы или в случае, если вопрос находится за рамками обычной деятельности).

В большинстве случаев структура юридического департамента не меняется. Однако, если вопрос, по которому был приглашен внешний консультант, требует постоянного разрешения, то может последовать увеличение штата собственного департамента.

Необходимо иметь ввиду, что может произойти и обратная ситуация, при которой часть функций юридического департамента будет отдана на аутсорсинг, а необходимость в собственных юристах отпадет.

Вопрос читателям: составляет ли привлеченная аутсорсинг-компания конкуренцию юристам in-house?

Как данная структура будет влиять на мотивацию сотрудников департамента?

Управление в юридическом департаменте может быть построено таким образом, что будут иметься юристы равнозначные по должности, полномочиям, окладу; юристы, занимающиеся одними и теми же вопросами.

Подобная структура не будет иметь большого мотивационного эффекта.

Структура юридического департамента должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый нижестоящий юрист стремился к росту (построению карьерную лестницу). Для этого достаточно в рамках структуры юридического департамента создать управления, отделы, у которых будут свои руководители и заместители.

Вопрос читателям: а как вы считаете: имеет ли весомое мотивационное значение наименование должности?

UPD 27.04.2012 г.

Каковы плюсы и минусы такого выделения?

В качестве старта, из минусов:

  • Холдинг теряет деньги на налогах;
  • Трудозатраты на организацию работы юридического лица (отчетности, документальное оформление оказанных услуг и др.);

Из плюсов:

  • Возможность взыскания судебных расходов холдинга;
  • Если юридический департамент перерастает в самодостаточную консалтинговую компанию, то для нее это возможность дополнительных доходов от сторонних клиентов и повышения квалификации за счет дополнительной практики.

Как HR-служба может обеспечить коммуникации внутри компании?

Как донести нужную информацию до сотрудников? Как выстроить систему внутренних коммуникаций в компании? Какие ресурсы можно для этого использовать? О четырёх способах, доступных практически любой HR-службе, рассказывает Ульяна Селиванова.

Читать еще:  Договор поставки и ответственное хранение

Одна из функций работы HR-службы в компании – это бесперебойное обеспечение и поддержка внутренних коммуникаций. Исходя из практического опыта, могу сказать, что это функция – одна из важнейших. Ниже мы рассмотрим, как максимально использовать все возможные ресурсы компании, чтобы поддерживать информационный и коммуникативный поток внутри компании на высоком уровне. Налаженный коммуникативный процесс в компании значительно облегчает протекание всех процессов внутренней жизнедеятельности, а наиболее яркую и заметную роль играет в процессе адаптации новых сотрудников и в формировании у них (новичков) лояльности к компании, а также повышает её (лояльность) у старых сотрудников.

К каким ресурсам может прибегнуть служба по работе с персоналом для выполнения этой задачи?

Ресурс 1. HR-блок на внутреннем информационном портале

Для того, чтобы система по поддержке и развитию коммуникативных связей работала без перебоя, важна каждая мелочь: дата рождения в карточке сотрудника компании, информирование сотрудников обо всех происходящих в компании событиях в доступном и понятном виде, отражение всех организационных изменений и т.д.

В настоящее время практически в каждой серьезной компании есть блок по работе с персоналом на внутреннем программном обеспечении. Например, в одной компании по производству и продаже пищевых ингредиентов используют программу собственной разработки, и в ней отведен для работы с персоналом довольно большой блок. В информационном наполнении этого действующего внутреннего портала по работе с персоналом задействованы все сотрудники HR-департамента, отдельные специалисты IT-департамента и сотрудник отдела сервиса. Так, например, HR-менеджеры отвечают за внесение кадровой информации о новом сотруднике (фамилия, имя, отчество, дата рождения, адрес, прописка, наличие детей, семейное положение). Специалист IT-отдела размещает на портале номер внутреннего телефона и адрес рабочей электронной почты нового работника, сотрудник отдела сервиса – номер кабинета и этаж, где он работает.

Но HR-блок включает в себя не только раздел с «персональными данными» на каждого сотрудника, в нем есть и другие разделы: «Конкурсы», «Новости», «Электронный помощник» и др. За наполнение каждого из раздела отвечает определенный сотрудник HR-службы. Например, в разделе «Конкурсы» всегда актуальная информация о корпоративном конкурсе «Лучший сотрудник месяца», в котором могут участвовать и новые сотрудники. В разделе «Новости» размещается информация о том, кто из отделов продаж стал лидером месяца, какого числа пройдет отраслевая выставка и кто примет в ней участие, также здесь можно анонсировать новый выпуск корпоративной газеты и пр.

Также на внутреннем портале компании есть раздел, который называется «Рады представить, или в нашем полку прибыло». Здесь отображаются фотографии недавно пришедших сотрудников. На следующий день после появления в коллективе нового работника система автоматически рассылает всем оповещение о том, что такого-то числа новый сотрудник (дается его фото) вышел на работу (с указанием должности и подразделения), далее следует соответствующая контактная информация (номер кабинета и внутреннего телефона, электронный адрес).

Ресурс 2. Дополнительные опции, облегчающие взаимодействие сотрудников компании

Для вновь принятых на работу сотрудников в компании действует и электронный помощник, который также базируется на внутреннем портале в блоке, посвященном работе с персоналом. Электронный помощник – это такой путеводитель, в котором отражена краткая информация обо всех сервисных сотрудниках, с которыми ему нужно взаимодействовать в работе – как для решения вопросов как личных, так и деловых (которые связаны напрямую с его работой: вопросы его клиентов, поставщиков и т. д.) Например, сотрудник желает заказать цветы на день рождения для своего коллеги или узнать дату выдачи заработной платы, или, например, звонит клиент, и его нужно связать с технологической службой – на какого технолога его переключить или как заказать машину для поездки в командировку к клиенту. Ответы на все эти вопросы он может найти в путеводителе по компании: там отражены ФИО ответственных лиц, их фотографии и необходимые данные – рабочий телефон, кабинет, номер корпуса.

Хочу отметить, что изначально электронный помощник создавался специально для новых сотрудников (этим занималась команда, включающая в себя руководителя отдела персонала и начальника IT-отдела). Но в ходе использования оказалось, что это незаменимая вещь для получения необходимой информации и для старых сотрудников.

Ресурс 3. Информационные доски. Стенды

Практически каждая компания имеет информационные доски, обычно они размещаются по одной-две на каждом из этажей. Часто HR-сотрудник считает, что оформление информационных досок – это довольно нудная и ненужная работа. Но можно подойти к оформлению информационных досок творчески – например, разработать с отделом рекламы единый стиль подачи информации, обновлять не только «сухие» разделы, такие как «Итоги месяца, итоги квартала», но и придумать какие-то «фишки», например, сделать рубрику «Анекдот недели» или «Цитата недели», а также не забывать вывешивать яркие праздничные открытки с поздравлениями как минимум с новым годом и с 8 марта. Если сотрудник компании будет знать, что на информационных досках он увидит не только статичную информацию, но и что-то новое, яркое и даже развлекательное, то он (сотрудник), проходя мимо стенда, всегда обратит свое внимание на него. В компании, где я работала, например, многие сотрудники еженедельно списывали цитаты со стендов и вывешивали у себя в кабинете под рамочку.

На какие информационные блоки можно разделить стенд? Вот один из вариантов: цитата недели (тематическая цитата или афоризм про работу), результаты конкурсов (итоговые и текущие), поздравления (в этом разделе сотрудник отдела персонала вывешивает портреты сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и поздравление по этому случаю, а также поздравления с днем рождения, рождением ребенка, со свадьбой, с новой должностью, новым клиентом и т. д.), анекдот недели (на тему трудовой деятельности).

Ресурс 4. Издание корпоративной газеты

Выпускать корпоративную газету может позволить себе не каждая компания, но почти каждая может выпускать, к примеру, новостные листовки. Главное, как в издании газеты, так и листовок – этот процесс должен быть системным, и если заявлено, что газета выходит раз в квартал, то нужно поддерживать заявленный график, так как сотрудники привыкают и ждут ее выхода.

В компании по производству пищевых ингредиентов HR-служба тоже начала с издания информационной листовки, но с ростом компании росли и потребности сотрудников в информации, и в настоящее газета «Вестник» – это полноценная газета, имеющая свой стиль, преследующая свои цели и помогающая решать задачи руководства. Газета печатается в цветном варианте на плотной бумаге, состоит из четырех листов формата А3 и выходит раз в квартал. Она включает следующие разделы: «От первого лица», «Слово редактора», «События, факты, комментарии», «Новости компании», «Итоги квартала» (полугодия, года), «Мы – профессионалы», «Мы в развитии», «Наше творчество», «Корпоративная жизнь, «Поздравляем!». Писать для корпоративной газеты почетно. Кроме того, это прекрасный инструмент для поднятия корпоративного духа и сплочения коллектива единомышленников, а для нового сотрудника это – источник информации о том, чем живет компания.

Итак, HR-служба имеет в своём распоряжении довольно богатый арсенал методов, позволяющих наладить внутренние коммуникации в компании. Четыре таких способа, которые есть в наличии у каждого из сотрудников отдела персонала, мы с вами сегодня рассмотрели.

Разработка внутренней структуры юридического департамента компании. Построение эффективной работы юридической службы и организация взаимоотношений с другими подразделениями организации

Разработка внутренней структуры юридического департамента компании. Построение эффективной работы юридической службы и организация взаимоотношений с другими подразделениями организации

В условиях глобализации все больше компаний объединяются либо развиваются в различные холдинговые структуры, расширяют штат сотрудников, создавая свежие вакансии от прямых работодателей, в связи с чем задачи корпоративного юриста значительно усложняются, поскольку в этом случае юрист имеет дело с разной степени самостоятельности несколькими бизнес — единицами. В связи с этим роль корпоративного юриста холдинговой структуры заключается в том, чтобы построить процесс юридического сопровождения как бизнес – единиц, так и холдинга в целом, таким образом, чтобы сохранить эффект синергии холдинга.к

При создании юридического подразделения холдинговой компании следует, прежде всего, определиться с целями. В зависимости от того, какие цели будут стоять перед юридическим департаментом, такие задачи он будет решать. Цели, которые необходимо ставить перед юридическим департаментом, можно разделить на две группы. Первая – это обеспечивать текущую деятельность структуры, вторая – обеспечивать сохранение и приумножение ресурсов. При этом все цели, которые ставятся перед юридическим департаментом, конечно, должны быть соотнесены с общекорпоративной стратегией.

Что касается цели обеспечения текущей деятельности, то здесь следует выделить несколько основных подцелей:

1. Обеспечение договорной деятельности;

2. Обеспечение взаимодействия с государственными органами;

3. Обеспечение претензионно — исковой работы;

4. Обеспечение представительских функций;

5. Обеспечение регистрационной деятельности;

6. Обеспечение консультационной деятельности.

Это основные цели, которые, как правило, реализует юридическая служба любой компании. В зависимости от особенностей того или иного бизнеса, целями юридической службы может быть также и обеспечение других направлений деятельности.

Посмотрев на эту первую цель, мы увидим, что она направлена на обеспечение деятельности компании, то есть реализуется по запросу, по потребности. Понятно, что любой юрист в повседневной деятельности занимается и регистрацией, и представлением интересов, и составлением договоров. Но в этом случае юрист является исполнителем запроса другого подразделения. Юрист получает информацию о необходимости выполнить запрос от другого лица, сотрудника другого подразделения. То есть в случае, когда юрист реализует цель обеспечение текущей деятельности, он это делает не по собственному соображению, а так, как того хочет его внутренний заказчик. Именно внутренние заказчики, коими являются другие подразделения компаний, и определяют, в каком виде, форме и объеме им необходимо юридическое обеспечение.

При реализации же второй цели сохранения и приумножения ресурсов компании, юрист является управленцем, который определяет, кто и какими способами участвует в сохранении и приумножении ресурсов и таким образом обеспечивает интересы собственников бизнеса.

Необходимо отметить, что такая цель не всегда ставилась перед юридической службой. О сохранении и приумножении ресурсов как цели бизнеса стали говорить не так давно, ведь классической целью считается получение прибыли. Однако с усилением конкуренции эта цель ставится, чуть ли не во главу угла сегодняшнего бизнеса.

Читать еще:  Как заполнять список участников ООО в 2018 году: образцы и рекомендации

Когда речь идет о целях юридического департамента компании, а особенно холдинговой компании, главное, что стоит помнить при постановке таких целей – это то, что когда бизнес объединяет несколько юридических лиц, подконтрольных в той или иной степени одному корпоративному центру, ответственность этого центра существенно возрастает. Корпоративный центр, в каком бы виде он ни был организован, управляя всем бизнесом, передает бизнес — единицам некое имущество для ведения операционной деятельности, и соответственно, заинтересован, чтобы это имущество сохранялось и приумножалось. Для этого перед юридическим департаментом в рамках главной цели в качестве подцелей нижнего уровня – управление вопросами взаимоотношений корпоративного центра и бизнес -единиц, целесообразно ставить:

1. разработку единого правового механизма закрепления активов за бизнес – единицами;

2. разработку правового механизма перераспределения ресурсов между бизнес – единицами и корпоративным центром;

3. разработку правового механизма возврата активов от бизнес — единиц корпоративному центру;

4. разработку правового механизма ответственности бизнес – единиц перед корпоративным центром за сохранность активов;

5. разработку механизмов контроля над ресурсами холдинга.

6. разработка стандартов правового обеспечения бизнес — единиц.

Деятельность, направленная на реализацию второй цели сохранение и приумножение ресурсов является уже не обеспечивающей, а управляющей по отношению к бизнес – единицам.

Исходя из целей, которые ставятся перед юридическим департаментом, необходимо строить его структуру. Опираясь на вторую цель и связанную с ней управленческую деятельность юридического департамента, целесообразно, чтобы руководитель юридического департамента подчинялся непосредственно генеральному директору холдинга или его заместителю. Но в любом случае руководителя юридического департамента необходимо включать в состав совета директоров холдинга. Так сохранится непосредственная прямая связь с первым лицом – выразителем интересов собственников и руководителями бизнес – единиц. Непосредственная связь с генеральным директором позволит если не разрабатывать, то напрямую влиять на стратегию ресурсов компании и обеспечивать обратную связь с генеральным директором о ее внедрении. Сохранение связи с руководителями бизнес – единиц позволит контролировать и при необходимости воздействовать на деятельность бизнес – единиц, которая является целью деятельности юридического департамента. Введение руководителя юридического департамента в состав совета директоров позволит обеспечить постоянный диалог, актуальность и быстрый обмен информацией об операционной деятельности бизнес – единиц.

При этом важно предоставить руководителю юридического департамента полномочия прямого воздействовать на деятельность бизнес – единиц путем прямого запрета деятельности, ставящей под угрозу безопасность бизнеса и ресурсов компании. Именно от быстрого реагирования часто зависит успешный результат. Например, если руководитель юридического департамента видит высокую степень риска сделки, которую заключает руководитель бизнес – единицы, он должен иметь право лично запретить ее заключение вообще или до того момента, пока не будут выполнены условия, при которых риск такой сделки будет минимизирован. Поскольку риск такой сделки может существенно превысить положительный эффект от ее заключения. То есть руководитель юридического департамента в корпоративном центре должен быть на одном уровне иерархической лестницы с руководителями бизнес – единиц.

Что касается внутренней структуры юридической службы, то наиболее эффективно строить ее двухуровневой. На первом уровне – руководитель юридического департамента, который отвечает за стратегические вопросы и реализацию цели сохранение и приумножение ресурсов компании, то есть занимается управленческой деятельностью во всем холдинге. Напрямую руководителю юридического департамента подчиняются сотрудники, отвечающие за отдельные части стратегии ресурсов. Это может быть, например, специалист, занимающийся разработкой стандартов договоров, специалист по недвижимости и т.д. На втором уровне – сотрудник, например, заместитель руководителя юридического департамента, отвечающий за работу юридического департамента, связанную с обеспечением операционной деятельности холдинга и реализацию первой цели – обеспечение текущей деятельность бизнес – единиц. В подчинении этого руководителя могут находится сотрудники, которые обеспечивают реализацию отдельных подцелей. Например, специалист по регистрации, специалист по хозяйственному процессу и т.д. Деятельность специалистов, находящихся в подчинении заместителя руководителя юридического департамента, и специалистов, находящихся в прямом подчинении руководителя юридического департамента, отличается тем, что первые занимаются обеспечением, а вторые – управлением.

Следует обратить внимание, что в такой двухуровневой системе управления юридическим департаментом есть возможность четко разграничить специализацию сотрудников. Кроме того, такая двухуровневая система позволяет строить карьеру сотрудникам юридического департамента. Достигнув достаточного профессионального уровня на этапе обеспечивающей деятельности, этот же сотрудник может переместиться на следующую ступеньку карьерной лестницы и курировать те же вопросы, но уже на уровне управления. Конечно, в такой системе, когда деятельность специалистов четко ограничена определенным кругом вопросов, есть опасность, что при уходе одного специалиста образуется вакуум, на заполнение которого требуются дополнительные временные и материальные ресурсы, что, конечно, не полезно для бизнеса. Однако эту проблему можно решить путем описания бизнес-процессов и процессного управления, о котором речь пойдет далее, или путем перемещения сотрудников по горизонтали.

Отдельное внимание хотелось бы уделить вопросам обучения сотрудников юридического департамента. Очень важным планировать затраты на постоянное обучение сотрудников и общение их с профессиональной средой. Семинары, курсы повышения квалификации для сотрудников, которые занимаются обеспечивающей деятельностью в юридическом департаменте, и тренинги по управлению для сотрудников, которые отвечают за управление ресурсами холдинга. В то же время не менее важно так построить работу юридического департамента, чтобы создать условия для обмена информацией и опытом между сотрудниками внутри юридической службы. Это особенно актуально, если сотрудники юридической службы находятся в территориальном отдалении друг от друга. Руководитель юридической службы может организовывать семинары, на которых сотрудники юридического департамента будут обсуждать какую-то актуальную проблему из практики или новое законодательство, судебную практику. Этот подход позволяет не только обменяться мнениями, но и создать общую правовую позицию, формировать общие взгляды внутри юридического департамента. Это мощный командообразующий инструмент.

В основе эффективного управления юридическим департаментом холдинга лежит процессный подход, который заключается в управлении процессами компании. Именно процесс, а не функции лежит в основе управления. Под него строится структура. Процессное управление позволяет оценить, какие действия, осуществляемые, в частности, юридическим департаментом нужны для целей компании и холдинга в целом. Все другие процессы, то есть те процессы, которые не приносят добавочной стоимости бизнесу, исключаются из перечня необходимых. Такой способ управления позволяет не только повысить эффективность и результативность работы юридического департамента, но и оценить, насколько эффективно выполняется тот или иной процесс.

С этой целью все процессы юридического департамента описываются при помощи графических схем. В такой схеме видно, кто является владельцем того или иного процесса, то есть, кто несет ответственность за результат, а также кто является участником процесса, то есть, кто в той или иной мере влияет на конечный результат. Наглядность схем бизнес – процессов сотрудников юридического департамента позволяет руководителю оценить, каким образом сотрудник выполняет то или иное действие, какой результат и за какой промежуток времени получается.

Процессное управление позволяет часто увеличить эффективность работы сотрудников, юридического департамента и компании в целом в десятки раз, а также наладить взаимодействие между различными подразделениями бизнес – единиц, различными бизнес – единицами и юридическим департаментом. Видя, что в каком-либо процессе, например, управления дебиторской задолженностью, участвуют в большей степени бизнес – единицы, но владельцем процесса является сотрудник юридической службы, можно создавать универсальные для всех бизнес – единицах правила, согласно которым сведения о дебиторской задолженности поступают в юридический департамент, и механизмы управленческого воздействия в случае нарушения этих правил.

При помощи схематического описания видно, какие процессы являются общими для нескольких или всех бизнес – единиц, и универсализировать их, тем самым повысив их эффективность. Также процессное управление позволяет выделить процессы обеспечения и процессы управления, о которых написано выше. Понятно, что эти две группы процессов разные и требуют как разного подхода к выполнению, так и управлению.

Процессное управление позволяет накопить и сохранять лучший опыт, полученный юридической службой, сохранять его в материальном виде. Сбор и хранения опыта на материальных носителях позволяет, в случае ухода какого-либо сотрудника юридического департамента, сэкономить время на обучении новых сотрудников.

Описание бизнес – процессов предполагает также описание показателей любого бизнес – процесса. Показатели – это качественные или количественные параметры, характеризующие бизнес – процесс. При этом отдельно выделяются показатели эффективности процесса – это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами и показатели продукта – параметры достигнутого результата, соотношение между желаемым, идеальным, и достигнутым результатом. А также показатели удовлетворенности клиента, то есть того субъекта, который получает результат бизнес – процесса, внутреннего заказчика. Показатели удовлетворенности клиента особенно важно учитывать в тех бизнес – процессах, которые мы называли обеспечивающими.

Показатели бизнес – процессов целесообразно закладывать в основу системы оплаты труда сотрудников юридического департамента. Она должна быть описана таким образом, чтобы каждый сотрудник юридического департамента знал, сам мог вычислить и влиять на оплату своего труда. Оплата труда должна зависеть от количества и качества выполненной работы. Таким образом, выполняется принцип, кто сколько работает, тот столько и получит. И если говорить о системе оплаты труда сотрудников юридического департамента, отвечающих за обеспечение операционной деятельности холдинга, то оплата труда таких сотрудников должна зависеть от удовлетворенности внутреннего заказчика. Процессный подход в управлении позволяет обеспечить такой подход к системе оплаты труда.

Подводя итоги, необходимо отметить, что для эффективного управления юридическим департаментом важно соблюдение нескольких моментов:

1. постановка правильной цели, согласованной со стратегическими целями компании, ориентированной на внутреннего клиента и эффективность и результативность бизнеса в целом.

2. структура юридического департамента должна отвечать поставленным целям

3. процессы, выполняемые юридическим департаментом, должны быть эффективны для бизнеса, а показатели должны быть измеряемыми.

Елена Панасенко — Старший партнер, юрист, экономист. Руководитель практики инвестиционное право, слияния и поглощения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector