Как оценить эффективность работы юристов?

Приказ Федерального казначейства от 30 декабря 2009 г. N 310 «Об утверждении целевых показателей и методики расчета показателей результативности деятельности Юридической службы Федерального казначейства»

В целях совершенствования системы оценки деятельности Юридической службы Федерального казначейства в состав которой входят Юридическое управление Федерального казначейства, юридические отделы управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации (далее — Юридические отделы) и сотрудники, осуществляющие правовое обеспечение деятельности отделений управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации (далее — Сотрудники), приказываю:

1. Утвердить и ввести в действие:

Целевые показатели результативности работы Юридической службы Федерального казначейства, согласно приложению N 1 к настоящему приказу;

Методику расчета показателей результативности деятельности Юридической службы Федерального казначейства (далее — Методика расчета), согласно приложению N 2 к настоящему приказу.

2. Руководителям управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации:

в целях подведения итогов работы Юридических отделов, Сотрудников производить ежеквартальный расчет показателей результативности деятельности в соответствии с Методикой расчета;

обеспечить представление за полугодие (не позднее двадцать пятого числа месяца, следующего за отчетным полугодием) в Юридическое управление Федерального казначейства Отчета о результативности деятельности юридического отдела Управления Федерального казначейства по субъекту Российской Федерации и сотрудников, осуществляющих правовое сопровождение деятельности отделений Управления Федерального казначейства по субъекту Российской Федерации по форме, согласно приложению N 3 к настоящему приказу в электронном виде с использованием прикладного программного обеспечения автоматизированной системы документооборота «LanDocs», а также краткий анализ причин, способствующих недостижению целевых показателей результативности работы.

3. Юридическому управлению Федерального казначейства (С.Н. Сауль) в целях подведения итогов работы производить ежеквартальный расчет показателей результативности деятельности в соответствии с Методикой расчета.

4. Юридическому управлению Федерального казначейства (С.Н. Сауль) использовать степень достижения целевых показателей результативности работы Юридическим управлением Федерального казначейства, Юридическими отделами, Сотрудниками при подведении итогов деятельности Юридической службы Федерального казначейства.

5. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Приложение N 1
к приказу Федерального казначейства
от 30 декабря 2009 г. N 310

Целевые показатели результативности работы Юридической службы Федерального казначейства

Установить следующие целевые показатели результативности работы Юридической службы Федерального казначейства;

1. Отсутствие вступивших в законную силу решений судебных органов:

признающих правовые акты Федерального казначейства, локальные акты управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации (далее — Управления) и отделений Управлений незаконными или подлежащими отмене;

признающих несоответствующими законодательству Российской Федерации писем, направляемых распорядителям и получателям средств бюджета, юридическим и физическим лицам, а также иных действий (бездействия) в отношении указанных лиц, связанных с организацией процедуры исполнения судебных актов, осуществлением санкционирования платежей участников бюджетного процесса, ведением Сводного реестра участников бюджетного процесса, открытием, переоформлением, закрытием лицевых счетов;

признающих несоответствующими законодательству Российской Федерации действий (бездействия) Федерального казначейства, Управлений, отделений Управлений связанных с нарушением процедур осуществления закупок для государственных нужд, а также признания полностью или в части недействительными заключенных договоров, государственных контрактов;

о взыскании денежных средств с органов Федерального казначейства.

2. Отсутствие фактов ненадлежащего представления интересов Министерства финансов Российской Федерации, Федерального казначейства, Управления и Отделений в судах Российской Федерации, иных органах государственной власти Российской Федерации, выявленных Министерством финансов Российской Федерации, Федеральным казначейством, Управлением.

3. Качественное составление и своевременное представление отчетности в Министерство финансов Российской Федерации, Юридическое управление Федерального казначейства и Управление.

4. Отсутствие фактов нарушения установленных сроков рассмотрения документов и подготовки правовых заключений Юридическим управлением Федерального казначейства, Юридическими отделами, Сотрудниками.

Приложение N 2
к приказу Федерального казначейства
от 30 декабря 2009 г. N 310

Методика расчета показателей результативности деятельности Юридической службы Федерального казначейства

1. Методика расчета показателей результативности деятельности Юридического управления Федерального казначейства

2. Методика расчета показателей результативности деятельности Юридических отделов (без центров правового сопровождения деятельности отделений управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации)

3. Методика расчета показателей результативности деятельности центров правового сопровождения деятельности отделений управлений Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации (далее — ЦПС)

4. Методика расчета показателей результативности деятельности Сотрудников

Приложение N 3
к приказу Федерального казначейства
от 30 декабря 2009 г. N 310

Отчет за ___ полугодие 20__ года о результативности деятельности
юридического отдела Управления Федерального казначейства по
________________________________________________________________
(наименование субъекта Российской Федерации)
и сотрудников, осуществляющих правовое сопровождение деятельности отделений Управления Федерального казначейства по
________________________________________________________________
(наименование субъекта Российской Федерации)

1. Результативность деятельности Юридического отдела (без центров правового сопровождения деятельности отделений управления Федерального казначейства по субъекту Российской Федерации)

2. Результативность деятельности ЦПС

3. Результативность деятельности Сотрудников

Приказ Федерального казначейства от 30 декабря 2009 г. N 310 «Об утверждении целевых показателей и методики расчета показателей результативности деятельности Юридической службы Федерального казначейства»

Текст приказа размещен на сайте Федерального казначейства в Internet (http://www.roskazna.ru)

Для просмотра актуального текста документа и получения полной информации о вступлении в силу, изменениях и порядке применения документа, воспользуйтесь поиском в Интернет-версии системы ГАРАНТ:

Поговорим о KPI. Как оценить работу юриста?

KPI (Key Performance Indicators) – специализированная система показателей, при помощи которой оценивается эффективность работы сотрудников отдела или компании. Но применимо ли понятие KPI в юридической работе? Об особенностях применения и возможных примерах «юридических» KPI и пойдет речь в данной статье.

Понятие KPI для юриста.

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели. На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге: например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника.

Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе. Например, если для оценки задан отчетный период, а результат работы юриста в этом периоде не достигнут в силу сторонних факторов: задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д.

По статистике 50% юридических фирм используют KPI преимущественно для определения размера премирования юристов компании. Это – еще одна распространенная проблема, так как подобное премирование вынуждает юристов гнаться за показателями, что влечет за собой ухудшение качества юридических услуг. Для предотвращения ухудшения качества имеет смысл не ставить премирование во главу угла, а сделать упор на повышение общей эффективности, оставив премии как приятный бонус.

Возможные варианты оценки эффективности юридической работы.

Единого списка KPI, подходящего для всех юридических сфер, не существует. Полная оценка работы специалиста возможна только в случае подхода с примерно равным соотношением критериев качества и количества.

Среди множества KPI-критериев есть особо востребованные показатели, применяющиеся в 70% случаев:

Трудозатраты на дело. Критерий подходит для юристов, выполняющих однотипные задачи. При расчете трудозатрат учитывается комплекс работ: составление и сопровождение документации, внесение изменений и подача документации, исправление ошибок. Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела.

«Полнота» каждого дела и процент выигранных дел. Критерии, подходящие для юридической работы, ведущейся непосредственно с судебными делами. В рамках этих KPI оценивается грамотность составления исковых требований, сопровождение иска, процент выигранных дел. Для отслеживания движения юридической документации существует специальный сервис – XSUD, обеспечивающий доступ к базе всех дел, находящихся в производстве. С программой XSUD юрист получает информацию в режиме реального времени, что минимизирует срыв сроков.

Количество нарушений у каждого отдельного специалиста. Критерий, применяемый для всех категорий юристов. В 70-80% компаний нарушения выявляются путем проверки документации за отчетный период.

Удовлетворенность клиента качеством юридических услуг. KPI, актуальный для компаний, работающих напрямую с клиентами. Не подходит для юристов-хозяйственников или юристов, которые занимаются аналитикой или научной работой. В 90% случаев для оценки удовлетворенности клиента используются анкеты либо электронные опросы.

Проблемы оценки по показателям количества и качества.

Часто установление количественных оценочных критериев порождает гонку за количеством. «Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях – и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики. Например, для увеличения показателя «востребованности» специалист берет в работу большое количество дел, с которыми впоследствии не успевает справляться.

У качественных KPI другая проблема – высокие требования к качеству без установления отчетного периода и количественных показателей порождает «затягивание» работы. При отсутствии временной мотивации, у сотрудника нет необходимости в организации рабочего времени, так как одна задача может выполняться продолжительный срок с упором на улучшение качества.

Читать еще:  Родовая подсудность в российской судебной системе

Важно, чтобы в процессе оценки эффективности юридической работы отдельного сотрудника приоритет отдавался качественным KPI, позволяющим произвести оценку с учетом всех возможных обстоятельств. Но не стоит забывать и о количественных критериях – для полной оценки без гонки за сроками и «затягивания» работы стоит использовать сочетание качественных и количественных KPI с подбором индивидуальных критериев для каждой области.

Какой бы показатель вы ни выбрали, XSUD поможет вам в оценке собственной эффективности и работы подчиненных. Количество дел за период, доля выигранных, время, затраченное на выполнение задач — все будет наглядно в XSUD. Формируйте отчетность по множеству фильтров и оценивайте результаты удобным для вас способом.

КиПиАй юрслужбы предприятия: насколько это необходимо?

Нам, юристам, всегда хочется получать много и чтобы нас, дорогих (во всех смыслах слова) ценили и лелеяли. Но как оценить работу корпоративного юриста?

В глобальном разрезе эффективности корпоративных юристов всегда присутствовала проблема оценки работы юриста со стороны собственника (руководителя предприятия). К сожалению, в большинстве своем руководство далеко от понимания нюансов, деталей и специфики работы корпоративного юриста. Единственное, что могут понять и ощутить собственники бизнеса – это полученную выгоду или конкретное решение той или иной возникшей проблемы. Но к счастью бизнеса и к «несчастью» юристов, такие значимые и «осязаемые» решения вопросов не носят систематического характера, отсюда опять возникает вопрос: «как оценить работу корпоративного юриста»?

На самом деле поднимаемый вопрос оценки эффективности работы корпоративных юристов поднимался и периодически поднимается на различных профессиональных форумах, встречах и семинарах. С другой стороны присутствие вышеуказанных сложностей дает понимание, что дальше разговоров дело не доходит. Так в чем сложность?

Когда у меня в жизни стоял вопрос выбора дальнейшей профессии, я не сомневался, и точно знал, что хочу быть и стану юристом. Многие недоумевали, поскольку с раннего детства у меня проявлялись некоторые склонности к художественному творчеству и родители очень хотели дальше развивать во мне эти способности. На что я им ответил просто – работа юриста также творческая, и требует немало вдохновения. Как показала жизнь, я оказался прав. Действительно, как оценить неоднозначную и далеко не простую кропотливую работу юриста в подготовке исковых заявлений, широту виденья обязательств сторон в договоре на двадцать и более страниц? Это действительно сложно, но необходимо.

В работе любой юридической службы рано или поздно возникают конфликты на почве несогласия отдельных сотрудников с оценкой их работы со стороны руководителя службы или даже непосредственно руководства предприятия. В такой ситуации обычно прав тот, кто выше по служебной иерархии, а если не прав, смотри пункт первый. Это классический подход. Мы же попробуем быть чуть прогрессивнее и эффективнее.

Вернемся немного к сути понятия корпоративного юриста. Корпоративный юрист — это не просто юрист, это член управленческой команды, полноправный участник выработки стратегии предприятия. Роль юриста в фирме можно сравнить с ролью штурмана, задача которого – провести корабль по картам и навигационным приборам сквозь рифы и мели до точки назначения, не допустив катастрофы.

Ключевой момент определения эффективности работы корпоративного юриста – в его значимости и ценности, как одного из основных структурных механизмов качественного ведения бизнеса.

Итак, главная задача руководителя юридического департамента – сделать так, чтобы вся «команда» сплотилась и работала как единое целое, направляя таланты и усилия подчиненных на достижение нужного им результата. Установить и обозначить приоритеты – мало, ибо это еще не означает, что ваши сотрудники будут строго придерживаться их. Особое внимание в работе руководителя службы (департамента) должно уделяться эффективному управлению своим персоналом, составлению алгоритма действий, который поможет структурировать работу департамента и овладеть эффективными рычагами управления им, правильному пониманию внутренних рабочих процессов, обеспечению управляемости юридических процессов на предприятии, требованиям, предъявляемым к юристам, определению профиля должностей, определению уровня конфликтности работников и способностей разумно решать возникающие трудные ситуации, с которыми нередко приходится сталкиваться юристам, оценке эффективности работы сотрудников юридического отдела – KPI (key performance indicator), а также постоянному изучению теоретического материала и практических инструментов, необходимых для успешной управленческой работы в юридической сфере. Некоторые способы руководства департаментом могут быть универсальными, другие же специфичны – в зависимости от направления работы, квалификации и количества сотрудников отдела. В любом случае, как утверждает Пол Лемберг – один из ведущих консультантов мира по вопросам роста бизнеса, «практика свидетельствует – удача улыбается тем, кто способен думать нестандартно и находить нетрадиционные подходы к решению привычных задач».

Итак, построение эффективной юридической команды состоит из следующих этапов.

— определение оптимальной организационной структуры юридической службы;

— критерии оценки работы юриста;

1. Одним из важнейших факторов успешной деятельности юридической службы является определение её оптимальной организационной структуры, которая должна устанавливаться исходя из задач, объемов и характера операций, общей организационной структуры компании. Представляется возможным (в идеале) совмещать два подхода в кадровом составе юридического департамента: здесь должны присутствовать как специалисты широкого профиля, способные гибко отреагировать на потребности компании и изменения в законодательстве, быстро, но при этом тщательно изучить проблему, так и узкоспециализированные юристы-профессионалы. Я остаюсь сторонником работы юристов в корпоративном секторе по узкой специализации, но требуется гибкий подход к нынешним изменениям в бизнесе и жизни. По четкому замечанию основателя и руководителя компании Dell Майкла Делла: «Единственное, что стабильно, это изменения».

И действительно, в условиях динамично развивающегося законодательства и часто изменяющейся правоприменительной практики юрист вынужден постоянно изучать, анализировать и применять огромное количество новых материалов. Способы решения различных практических задач довольно быстро устаревают, и специалистам юридической службы приходится искать новые решения для аналогичных случаев. А специализация сотрудников в определенных областях позволяет сократить объем информации, используемой каждым из них в отдельности, и тем самым добиться от них более глубокого изучения круга проблем и механизмов выполнения задач, относящихся к их компетенции. В результате возникает возможность значительно повысить качество и оперативность работы юридического департамента.

С другой стороны, нынешняя очень сложная и тяжелая экономическая ситуация не всегда позволяет такую роскошь, как узкопрофильный специалист, поэтому украинские предприятия все больше возвращаются к практике найма «универсальных солдат». Насколько это оправдано, сказать сложно, поскольку есть еще гении у нас в стране, способные охватить практически все отрасли права одновременно и пытаться балансировать на грани позитивной эффективности своей работы. Отсюда как бы нам не хотелось, но последнее слово будет за теми, кто нанимает нас, корпоративных юристов. И уже только от нас зависит, сможем мы убедить собственника изменить свое решение или нет.

2. Мотивация. В этом всегда существовала сложность в корпоративном секторе. Как мотивировать сотрудника, который получает стабильную заработную плату ежемесячно? Ответ может быть как простым, так и реально сложным. Проще там, где еще существует «теневая» или «конвертная» система оплаты труда. В таких предприятиях все зависит от настроения руководителя на момент выплаты и вообще присутствует большая доля субъективности. Тем не менее, некоторые компании с такой вынужденной системой оплаты труда пытаются как-то выстраивать прозрачные правила игры на основе различных положений. Куда сложнее при «белой» и «чистой» системе оплаты. Тут уже включаются нормы КЗоТа, не позволяющего ухудшать условия труда отдельно взятого сотрудника. Об увольнении, как единственно сдерживающем факторе еще сложнее говорить, ибо увольнение сотрудника с официальной зарплатой – отдельная тема для обсуждения. Единственный выход из данной ситуации – введение системы премирования. Это уже собственный опыт, который показал свою эффективность. Премирование должно быть как ежемесячным, так и ежегодным, поскольку задачи перед юристами могут стоять как краткосрочные, так и долгоиграющие (оформление прав на недвижимость, реорганизация структуры управления корпоративными правами и т.п.). Отсюда оклад для специалиста – это добросовестное выполнение возложенных личностных, трудовых и дисциплинарных обязанностей, а премия выполняет роль поощрения за своевременность и эффективность выполнения поставленных задач. Для этого также необходимо внедрение некоего плана действий как на месяц, так и на год, выполнение которых, соответственно, подвязано к премиальной части.

3. Критерии оценки работы корпоративного юриста.

В этом заключается основная проблема при оценке эффективной работы корпоративного юриста. Нельзя привязываться только к количественным показателям, поскольку различные иски требуют различных схем достижения цели (зависит в какой роли выступает юрист – ответчика или истца), разняться временные рамки и достигнутые цели. Аналогичная ситуация и с анализом и подготовкой договоров. Кроме того не следует забывать о систематических запросах о предоставлении юридических заключений и выводов, также существенно разнящихся по трудозатратам времени и сил. Отсюда подход к оценке должен быть смешанным: качественно-количественный. Итак, попробуем расставить критерии:

  1. Успешное выполнение поставленной задачи;
  2. Время выполнения поставленной задачи;
  3. Выполнение мер по минимизации затрат;
  4. Самостоятельность при выполнении задания;
  5. Умение выработать практику на будущее и внедрение рекомендаций на предприятии;
  6. Умение грамотно комуницировать как с внутренними источниками, так и внешними;
  7. Соблюдение общих требований внутренней трудовой дисциплины.
Читать еще:  Как в договоре субподряда запретить привлекать иностранцев без разрешения

Затруднительно спрогнозировать на год вперед количество открытых дел по инициации внутри компании, предъявленных исков и претензий со стороны третьих лиц. И конечно значительно тяжелее спрогнозировать какое количество договоров и ВЭД контрактов будет подготовлено силами юридической службы на протяжении года, не говоря о запросах на подготовку различных юридических выводов и заключений. Это факт и с этим трудно спорить. Поэтому вынужден подключать некий субъективный фактор, а именно анализ сложившейся практики. Речь идет об анализе проделанной работы за прошлый год, анализ сложившейся экономической и финансовой ситуации на самом предприятии и перспектив, исходя из выше взятых факторов. Да, позиции будут приблизительны, поэтому необходим некоторый корректирующий процент в районе 10-15% от 100% запланированного. Кроме того, есть смысл ввести полугодовое подведение итогов и планирования с целью возможной корректировки поставленных долгосрочных обязательств юридической службы. Я долго искал свой путь определения качественных показателей эффективности работы корпоративных юристов и по итогу анализа различных уже разработанных ранее схем и предложений нашими коллегами, остановился на нижеследующем.

На примере формул это может выглядеть следующим образом:

  • Претензионная (досудебная) работа .

где Nреш. – количество эффективно решенных в досудебном порядке проблем (претензий) + экономический эффект; Nпол. — количество всех полученных юридическим отделом проблем (претензий) за период + прогнозируемый экономический эффект (+-).

По искам, инициированных юридической службой :

Формула расчета: (СoWin*/Aco) x 100%) + (Aef – Costs),

где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество дел в производстве, Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты;

* Может быть корректировка экономического эффекта в связи с пересмотром требований в процессе судопроизводства

По искам, инициированным третьими лицами :

Формула расчета: аналогичная искам, инициированным юридической службой.

По искам неимущественного характера :

Формула расчета: (CoWin/Aco) x 100% и Aef – Costs*

где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество инициированных дел.

Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты; * — определяется по каждой категории дел отдельно

Убытки компании, не возвращенные по вине юридической службы:

Формула расчета: РУ + УВ – СР,

где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода*; СР – сбереженные расходы.

  • при возможности ее рассчитать
    • Договорная работа:

Формулы, исходя из специфики конкретной отрасли:

где ATC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных без изменений со стороны контрагентов по ключевым показателям, AC – общее количество договоров за отчетный период.

где AМC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных с изменением со стороны контрагентов по ключевым показателям,

AC – общее количество договоров за отчетный период.

где AWC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных контрагентами по ключевым показателям на условиях юридической службы (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

EC – общее количество договоров за отчетный период.

где ARC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных с контрагентами на условиях определенных рисков, выявленных юридической службой, но принятой со стороны руководящего состава предприятия (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

AC – общее количество договоров за отчетный период.

Формула расчета: (AD — ADB/ADP) x 100%

где, AD – общее количество процессуальных документов, подготовленных в процессе работы предприятия (исходя из организационно-правовой формы). Документы подготовлены грамотно и своевременно , ADB – количество возвращенных на доработку документов в связи с допущенными ошибками, пропусками сроков иное, ADP – общее количество документов, предусмотренных законодательством и генерированных юристами или инициированных службами за отчетный период.

Формула расчета: (A/AF) x 100% и (EfA/AF) x 100%

где, A – общее количество выданных юридических выводов, аналитики со стороны юридической службы, AF – общее количество поступивших запросов. Отдельно, на основании анкетирования служб предприятия определяется EfA – общий позитивный эффект, полученный на инициированный запрос, AF – общее количество поданных запросов.

  • Доля расходов юридического отдела , %.

где Rотд. – расходы юридического отдела; Rобщ. – общие расходы компании.

К этому всему безусловно необходим некоторый субъективный подход, исходя из специфики работы каждого отдельного юридического лица либо холдинга, количества корпоративных юристов, отрасли работы бизнеса, частоты обращения за внешним сопровождением и т.п. Некоторые основные, базисные элементы для своей, объективной и взвешенной оценки я предоставил.

Следует отметить и не забывать, что работа любой юридической службы и оценка KPI юристов – это прежде всего оценка слаженной, эффективной работы команды над глобальными задачами, поставленными единым бизнес-планом.

Отсюда 100% эффективность главного юриста, как модератора и топ-менеджера сопровождаемых юридических процессов на предприятии – это 100% эффективность его команды.

Ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности юриста

В настоящее время в корпоративной практике широко используется такой способ мотивации персонала (в том числе и юридического), как установление ключевых показателей эффективности (далее — KPI) деятельности каждого работника. Лично мне представляется оправданным использование такого механизма мотивации, он позволяет объективно и понятно для всех произвести оценку деятельности. При этом, при разработке KPI для юристов имеется ряд сложностей, обусловленный спецификой нашей работы. Вместе с тем, процесс этот имеет важное значение, т.к. качество его реализации определяет, будет ли система KPI мотивирующим фактором или, наоборот, демотивирующим.

Например, если говорить о показателях судебного юриста, то далеко не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.). Поэтому устанавливать какой-либо показатель результативности работы судебного юриста от положительных решений, представляется не вполне объективным. Количество и характер судебных споров также не всегда зависит от юриста. Суммы взысканных средств, опять же не всегда объективный показатель, так как при несопоставимых взысканных суммах могут быть, практически, бесспорные дела, а могут быть сложнейшие процессы, меняющие судебную практику. Значимость и прецедентность каждого судебного дела для деятельности заказчика или работодателя юриста также сложно использовать как фактор KPI.

Не меньше вопросов и с другими направлениями юридической деятельности, напр. договорной, претензионной и др.

Прошу коллег поделиться соображениями и опытом, какие KPI вы считаете возможным использовать для объективной оценки деятельности юриста? Какие KPI могут наоборот демотивировать и их не следует использовать?

  • 43960
  • рейтинг 3

Сделки с недвижимостью в свете реформы ГК РФ

Правовой режим недвижимого имущества и сделок с ним

Introduction to English Legal System

Комментарии (53)

«. установление ключевых показателей эффективности (далее — KPI) деятельности каждого работника. позволяет объективно и понятно для всех произвести оценку деятельности».

Если честно, то ассоциация у меня возникла с КПД (коэффициент полезного действия):
Иванов -50%;
Петров-52%;
Сидоров-90%.
Любят у нас считать в последнее время, формулы разные выводить, планировать что-то. У меня большие сомнения, что навешивание цифирей на коллег будет чем-то объективным.
В принципе поддерживаю Максима — никакие. И пример неплох — как обсчитывать талант? Что принять за норму (единицу) таланта?

«. если говорить о показателях судебного юриста. »
А в этом случае — полагаю, что лучшая оценка оного — это мнение о нём коллег (юристов, адвокатов, судейства и т.д.) как о специалисте в своей области. Возможно, но в меньшей степени учитывать и мнение клиентов. Почему в меньшей, думаю, понятно.
Во избежание недоразумения поясняю: полагаю что приведение подобных мнений к неким ключевым показателям и цифрам невозможно и будет являться искажением.

Мне кажется, что применительно к судебникам не может быть другого критерия, кроме как соотношение выигранных и проигранных процессов. Ведь для чего нужен судебник? -Для того, чтобы выигрывать! Может это и жестковато, но зато отражает суть.

Читать еще:  Отпуск без сохранения заработной платы: особенности предоставления

Конечно, на этот критерий можно навертеть всякие фенечки. Наверное, успешный процесс в ФАСе более значим, чем выигрыш в первой инстанции, но суть от этого не меняется. Тот, кто выигрывает, лучше того, кто проигрывает.

Да, согласен. Но это тоже второстепенный критерий. Главным критерием всегда должен быть результат, а не процесс.

Никто не спорит, что на результат воздействуют многие факторы, не связанные с деятельностью судебника. Но это частности. Из двух кандидатов на должность судебника надо брать на работу того, у кого лучше результат.

Но это всего лишь мое мнение.

По-видимому я не могу ясно выразить свою мысль. Хорошо известно, что поликритериальные задачи, вообще говоря, неформализуемы. Как правило, выбирается один критерий, а остальные рассматриваются как ограничения.

И здесь то же самое. Ведь если процесс проигран, то не достигнута главная цель. А все эти рассуждения о том, что важны еще всякие другие факторы напоминают известный анекдот: «Больной потел перед смертью? Да. Это очень хорошо!»

рекомендую просмотреть по этой теме архивную запись ФКЮ-2012 «100 шагов вперед: бизнес и государство». «Управление юридическим департаментом»

в т.ч. мое выступление — я выступал последним

В свое время много размышлял на КПЭ для юриста — обращался даже на кафедру матмедов в экономике Экономического факультета СПбГУ — они там умеют всякие сложные вещи формализовавыть и обсчитывать в виде формул — ни к чему не пришли. На практике КПЭ должны стимулировать юриста достигать поставленные перед ним задачи: работает юрист со сделками и запросами других подразделений: значит КПЭ должен учитывать скорость прохождения документов (особенно если срок установлен локальными нормативными актами).
С результатами сложнее.
Конечно, можно закрепить: отсутствие решений о признании сделок недействительными; отсутствие претензий со стороны регулирующих органов — но такие претензии могут возникнуть в один «премиальный » промежуток — а неправильное решение м.б. принято совсем в другое время — несправедливо получится.

Что касается судов — часто используется формальный критерий — количество выигранных дел — но это, на мой взгляд, не может отражать качество работы: ведь зачастую (банкиры поймут) иски подаются не для выигрыша, а для получения оснований для списания долга, + не каждый спор может быть выигран как бы юрист ни старался. Для справедливой оценки требовалось бы оценивать профессиональную сторону деятельности юриста — для этого нужен другой юрист — согласитесь — для решения о выплате премии — слишком сложно — вот и используют работодатели формальные критерии, которые, по большому счету никакого отношения к КАЧЕСТВУ работы не имеют.
Приведу простой пример: нужно списать долг. чтобы его списать нужны доказательства, что предприняты все меры к его взысканию. допустим, по этому требованию пропущен срок исковой давности: иск все равно подать надо (а вдруг не заявят??) — приходит ответчик и заявляет о пропуске срока — решение об отказе в иске: с точки зрения формального КПЭ юриста-судебника — провал, но с другой стороны — цель достигнута — документы получены — можно долг списать, восстановить резерв и начать на нем зарабатывать. Как учесть такую деятельность в КПЭ? — никак! — слишком сложно.
Если уж всерьез увлекаться КПЭ для юриста — должен быть отдельный человек — юрист — чья квалификация минимум не ниже, а лучше выше, чем квалификация оцениваемых, который каждое действие по подготовке и ведению процесса будет оценивать с профессиональной точки зрения, с точки зрения его полезности для данного конкретного дела и данного конкретного работодателя. Если дело выиграно — то +1, если проиграно — нужно считать коэффициент, присваивать каждому полезному действию свою «цену» и считать: проиграл -1, назначил экспертизу, которая потенциально могла привести к успеху +0,2, нашел судебную практику: +0,1, итого -1+0,3=-0,7 — но этим в корпорации никто заниматься не будет.

Поговорим о KPI. Как оценить работу юриста?

KPI (Key Performance Indicators) – специализированная система показателей, при помощи которой оценивается эффективность работы сотрудников отдела или компании. Но применимо ли понятие KPI в юридической работе? Об особенностях применения и возможных примерах «юридических» KPI и пойдет речь в данной статье.

Понятие KPI для юриста.

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели. На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге: например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника.

Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе. Например, если для оценки задан отчетный период, а результат работы юриста в этом периоде не достигнут в силу сторонних факторов: задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д.

По статистике 50% юридических фирм используют KPI преимущественно для определения размера премирования юристов компании. Это – еще одна распространенная проблема, так как подобное премирование вынуждает юристов гнаться за показателями, что влечет за собой ухудшение качества юридических услуг. Для предотвращения ухудшения качества имеет смысл не ставить премирование во главу угла, а сделать упор на повышение общей эффективности, оставив премии как приятный бонус.

Возможные варианты оценки эффективности юридической работы.

Единого списка KPI, подходящего для всех юридических сфер, не существует. Полная оценка работы специалиста возможна только в случае подхода с примерно равным соотношением критериев качества и количества.

Среди множества KPI-критериев есть особо востребованные показатели, применяющиеся в 70% случаев:

Трудозатраты на дело. Критерий подходит для юристов, выполняющих однотипные задачи. При расчете трудозатрат учитывается комплекс работ: составление и сопровождение документации, внесение изменений и подача документации, исправление ошибок. Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела.

«Полнота» каждого дела и процент выигранных дел. Критерии, подходящие для юридической работы, ведущейся непосредственно с судебными делами. В рамках этих KPI оценивается грамотность составления исковых требований, сопровождение иска, процент выигранных дел. Для отслеживания движения юридической документации существует специальный сервис – XSUD, обеспечивающий доступ к базе всех дел, находящихся в производстве. С программой XSUD юрист получает информацию в режиме реального времени, что минимизирует срыв сроков.

Количество нарушений у каждого отдельного специалиста. Критерий, применяемый для всех категорий юристов. В 70-80% компаний нарушения выявляются путем проверки документации за отчетный период.

Удовлетворенность клиента качеством юридических услуг. KPI, актуальный для компаний, работающих напрямую с клиентами. Не подходит для юристов-хозяйственников или юристов, которые занимаются аналитикой или научной работой. В 90% случаев для оценки удовлетворенности клиента используются анкеты либо электронные опросы.

Проблемы оценки по показателям количества и качества.

Часто установление количественных оценочных критериев порождает гонку за количеством. «Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях – и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики. Например, для увеличения показателя «востребованности» специалист берет в работу большое количество дел, с которыми впоследствии не успевает справляться.

У качественных KPI другая проблема – высокие требования к качеству без установления отчетного периода и количественных показателей порождает «затягивание» работы. При отсутствии временной мотивации, у сотрудника нет необходимости в организации рабочего времени, так как одна задача может выполняться продолжительный срок с упором на улучшение качества.

Важно, чтобы в процессе оценки эффективности юридической работы отдельного сотрудника приоритет отдавался качественным KPI, позволяющим произвести оценку с учетом всех возможных обстоятельств. Но не стоит забывать и о количественных критериях – для полной оценки без гонки за сроками и «затягивания» работы стоит использовать сочетание качественных и количественных KPI с подбором индивидуальных критериев для каждой области.

Какой бы показатель вы ни выбрали, XSUD поможет вам в оценке собственной эффективности и работы подчиненных. Количество дел за период, доля выигранных, время, затраченное на выполнение задач — все будет наглядно в XSUD. Формируйте отчетность по множеству фильтров и оценивайте результаты удобным для вас способом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector